Informacje

Zdzisław Sokal, prezes BFG / autor: fot. materiały prasowe
Zdzisław Sokal, prezes BFG / autor: fot. materiały prasowe

Banki albo się zmienią, albo znikną...

Gazeta Bankowa

Gazeta Bankowa

Najstarszy magazyn ekonomiczny w Polsce.

  • 13 listopada 2017
  • 13:57
  • 1
  • Tagi: banki banki komercyjne banki spółdzielcze bankowość Bankowy Fundusz Gwarancyjny BFG finanse FinTech innowacje internet Polski Kompas 2017 system bankowy technologie Zdzisław Sokal
  • Powiększ tekst

Jeśli tradycyjne banki nie sprostają presji regulacyjnej i kolejnej rewolucji technologicznej, stracą rację bytu, bo obsługa klientów w zakresie usług finansowych przejdzie do coraz prężniej rozwijających się instytucji typu FinTech czy shadow banking. Dotyczy to również Polski - stwierdza Zdzisław Sokal, prezes Bankowego Funduszu Gwarancyjnego na łamach „Polskiego Kompasu 2017”

Kontekst globalny

Zdaniem części obserwatorów rynku zmiany, jakie prawdopodobnie zajdą w sektorze bankowym na świecie w ciągu następnych trzech do pięciu lat, mogą być tak duże jak te, które dokonały się w ciągu ostatnich 20 lub 30 lat. Przed sektorem bankowym w Polsce stoją więc wielkie wyzwania, być może porównywalne co do skali z tymi z lat 90. XX w.

Wynikają one z oddziaływania na efektywność działalności bankowej dwóch kluczowych czynników: z jednej strony obserwujemy coraz szerszą skalę automatyzacji i robotyzacji czynności bankowych, z drugiej mamy do czynienia z rosnącymi kosztami działalności operacyjnej wynikającymi z konieczności sprostania coraz obszerniejszemu zakresowi wymogów regulacyjnych. Te zaś są związane z potrzebą zwiększania bezpieczeństwa funkcjonowania systemu finansowego (zwiększone wymogi adekwatności kapitałowej, wzmocnienie sfery zarządzania ryzykiem, finansowanie systemów gwarantowania depozytów i przymusowej restrukturyzacji, coraz silniej rozbudowywany zakres sprawozdawczości nadzorczej).

Automatyzacja i robotyzacja jest z jednej strony następstwem szybko rosnących potrzeb w zakresie usług finansowych, związanych przede wszystkim z płatnościami bezgotówkowymi, z drugiej koniecznością wynikającą z luki demograficznej, z jaką mamy do czynienia w krajach rozwiniętych. Wobec braku rąk do pracy koszt pracy człowieka, zwłaszcza w Europie, staje się coraz wyższy, a jednocześnie technologia dostarcza coraz więcej możliwości, aby tę pracę, także w bankowości, zastępować automatami. Pokazuje to chociażby obecny stan rozwoju bankowości internetowej i mobilnej. Dalsze rozwijanie tych innowacji wymaga jednak kapitału, postępu technologicznego, a także odpowiednich kadr – technicznych i zarządzających. Pociąga to za sobą w pierwszym etapie wzrost nakładów inwestycyjnych, a dopiero w dalszej perspektywie przynosi znaczące obniżenie bieżących kosztów prowadzenia działalności bankowej.

Rosnąca szybko liczba regulacji finansowych jest usprawiedliwiana następstwami globalnego kryzysu ekonomicznego, a także koniecznością przywrócenia stabilności i bezpieczeństwa funkcjonowania systemu finansowego. Ważnym celem jest też osiągnięcie sytuacji, by nie było instytucji finansowych „zbyt dużych, aby upaść”, oraz zredukowanie do minimum pomocy ze środków publicznych dla instytucji upadających. Regulacje mają charakter globalny. Chcąc aktywnie uczestniczyć w ogólnoświatowym rynku finansowym, Polska musi je wdrażać, wykorzystując przy tym jednak wszelkie, stworzone dla lokalnych jurysdykcji, możliwości, by adaptować je do specyfiki krajowego rynku.

Pomimo zgłaszanych na forum Unii Europejskiej postulatów proporcjonalności regulacji do skali działania i ekspozycji na ryzyko poszczególnych instytucji finansowych liczba i zakres regulacji intensywnie wzrasta – to bardzo silny globalny trend, na który Polska ma ograniczony wpływ. Pojawienie się kolejnego ekonomicznego lub politycznego „czarnego łabędzia” może go jeszcze przyspieszyć. Wypełnianie wymogów regulacyjnych pochłania z roku na rok coraz więcej zasobów. Wymieńmy chociażby koszty zatrudnienia wykwalifikowanej kadry zarządzającej ryzykiem, sporządzanie szczegółowej sprawozdawczości dla celów nadzorczych, koszty systemów IT umożliwiające spełnienie potrzeb w zakresie zarządzania ryzykiem i sprawozdawczości czy obsługi prawnej.

Dodatkowym obciążeniem stają się też koszty finansowania systemów gwarantowania depozytów oraz restrukturyzacji i uporządkowanej likwidacji instytucji finansowych. To znaczące obciążenie wyników finansowych, limitujące możliwości organicznego wzmacniania bazy kapitałowej banków poprzez odpisy z zysków. Ale też mamy do czynienia ze zwiększonymi wymogami w zakresie adekwatności funduszy własnych w postaci dodatkowych buforów kapitałowych (zabezpieczającego, antycyklicznego, ryzyka systemowego, instytucji ważnych systemowo). Banki stoją więc przed problemem przyciągnięcia nowych inwestorów z zewnątrz, a nie jest to łatwe ze względu na ostrą konkurencję spoza sektora; inwestycje w firmy pozabankowe dają lepsze stopy zwrotu z kapitału, niż to się dzieje w przypadku banków. Wynika to w znacznej mierze z tego, że ze względu na znacznie niższy poziom ryzyka systemowego sfera pozabankowa nie ponosi tak wysokich kosztów regulacyjnych.

Jeśli więc tradycyjne banki nie sprostają presji regulacyjnej i kolejnej rewolucji technologicznej, stracą rację bytu, bo obsługa klientów w zakresie usług finansowych przejdzie do coraz prężniej rozwijających się instytucji typu FinTech czy shadow banking. Dotyczy to również Polski.

Sytuacja w Polsce

Sektor bankowy w Polsce, żeby sprostać konkurencji, musi poprawić swoją efektywność, a skala koniecznych zmian jest bardzo duża.

Przede wszystkim nieuchronna wydaje się konsolidacja w sektorze banków komercyjnych. Dziś w Polsce jest 35 banków komercyjnych. Stawiam tezę, że w perspektywie najbliższych pięciu lat będzie ich zdecydowanie mniej niż 30. Ze względu na wspomniane wyżej koszty realizacji wymogów regulacyjnych trudno obecnie skonstruować efektywny model biznesowy dla małego banku. Mimo głoszonej deklaracji, że koszty dostosowania do wymogów regulacyjnych powinny być proporcjonalne do skali działalności i ekspozycji na ryzyko podmiotu, w przypadku dużych banków koszty te są relatywnie niższe niż w przypadku małych. Ponadto skala działania małych banków komercyjnych nie pozwala na osiągnięcie zadowalającej stopy zwrotu z inwestycji w automatyzację. Stwarza to ważne przesłanki do rezygnacji z inwestowania w mały bank lub w przypadku inwestorów zagranicznych do przekształcenia swych banków w oddziały zagranicznych instytucji kredytowych.

Otwarte pozostaje jednak pytanie, czy zasoby kapitałowe w kraju są wystarczające, by udało się ukierunkować konsolidację w taki sposób, aby wyłoniła się w miarę liczna grupa silnych, stabilnych i systemowo bezpiecznych banków.

Kolejna rewolucja technologiczna

Obecne okoliczności wydają się bardzo sprzyjające. Po pierwsze, duże banki w Polsce dysponują dostatecznymi środkami, by sfinansować kolejną wielką rewolucję technologiczną w bankowości. Po drugie, polski sektor bankowy już obecnie stoi na wysokim poziomie technologicznym, posiadając techniczną i organizacyjną zdolność do absorpcji innowacji. Po trzecie, branża ma do dyspozycji kadrę znakomicie wykształconych pracowników. Co prawda koszty pracy w Polsce nie są jeszcze tak wysokie jak w państwach najbardziej rozwiniętych, więc ekonomiczna presja na automatyzację w bankowości nie jest jeszcze silna. Ale nie byłoby rzeczą właściwą, gdyby w tak sprzyjających warunkach rewolucja technologiczna dokonywała się bez udziału Polski. Nie zgadzam się z tezą, że polskie banki nie nadają się do tego, by adoptować rozwiązania z obszaru FinTech. Intelektualnie, technicznie, a także kapitałowo jesteśmy w tej dziedzinie gotowi, by konkurować z najlepszymi. Uważam zatem, że zmiany te w Polsce będą przebiegały równolegle z tym, co się dzieje w krajach najbardziej zaawansowanych technologicznie i ekonomicznie.

Banki spółdzielcze

Na tym tle interesująco rysuje się nowa strategia dla banków spółdzielczych. Stanowią one istotny element polskiej rzeczywistości finansowej, kontrolując łącznie 6 proc. należności od sektora niefinansowego i budżetowego oraz ok. 10 proc. depozytów tych klientów. Niegdyś były marzenia o tym, żeby udział bankowości spółdzielczej w rynku bankowym był na poziomie wyraźnie dwucyfrowym. Zamierzeń tych z różnych względów nie udało się do tej pory zrealizować.

Dziś bankowość spółdzielcza jest w sytuacji szczególnej. Stoją przed nią poważne wyzwania, w szczególności konieczność sprostania coraz ostrzejszym wymogom regulacyjnym (być może także przez konsolidację w ramach swojego sektora), a także przymus wdrażania nowoczesnych technologii informatycznych. Ale też otwiera się przed nimi duża szansa. Konsolidujące się małe banki komercyjne utworzą na rynku lukę, którą mogą zagospodarować banki spółdzielcze. Co prawda nie mają one wystarczającego potencjału technicznego, kadrowego, a przede wszystkim odpowiedniej skali działania, aby osiągać znakomite rezultaty w bankowości internetowej i mobilnej, ale zachowują przewagę konkurencyjną w istotnej dziedzinie obsługi szerokiego jeszcze grona klientów potrzebujących bezpośredniego kontaktu z bankiem. Kształtowane przez lata osobiste relacje mogą dawać większą wiedzę o kliencie niż systemy scoringowe stosowane przez duże podmioty. Takie indywidualne nastawienie cechuje np. aktualną strategię bankowości spółdzielczej w Stanach Zjednoczonych (aczkolwiek trzeba także pamiętać o większym ryzyku operacyjnym – indywidualna ocena ryzyka kredytowego może być bardziej podatna na korupcję niż automatyczna ocena oparta na scoringu).

Na przeszkodzie czasami może stanąć zjawisko, które nazwałbym inercją w zakresie samodzielności. Banki spółdzielcze o wieloletnich tradycjach wyrobiły sobie silną pozycję w społecznościach lokalnych. Można więc zrozumieć ich niechęć do łączenia się z innymi. Ale też muszą stawić czoła nadchodzącym wyzwaniom.

Nie przesądzając szczegółowych rozwiązań, wydaje się, że można sformułować jeden wniosek ogólny: banki spółdzielcze działające wspólnie mogą zrealizować wymogi, których nie są w stanie zrealizować indywidualnie. Powinny kontynuować budowę wspólnych struktur, które pozwolą im dokonać oszczędności, np. w zakresie IT. Dalsze pozytywne doświadczenia tego typu to chociażby instytucjonalne systemy ochrony, dla których wyznacza się wspólne, niższe oceny ryzyka czy wspólny współczynnik płynności LCR. To dobre przykłady współpracy zachowującej niezależność poszczególnych banków. Jednocześnie banki spółdzielcze powinny dążyć do zachowania związków z lokalnymi społecznościami i utrzymania kontaktów z klientami.

Ważnym elementem budowy zaufania biznesu do banku jest także – obok bezpośrednich relacji – możliwość dokonania przez klientów analizy sytuacji finansowej banku, który ich obsługuje. Temu celowi powinna służyć przejrzysta, dostępna i wiarygodna sprawozdawczość finansowa banków spółdzielczych; nie tylko spełniająca wymogi formalno-prawne, lecz również służąca jako podstawa podejmowania racjonalnych decyzji biznesowych. Taki system sprawozdawczości byłby także niewątpliwie bardziej sprzyjający dalszej integracji sektora banków spółdzielczych, stanowiąc złoty środek między bardzo szczegółową sprawozdawczością nadzorczą a rzeczywistymi potrzebami zarządczymi w zakresie dostępności danych.

Publikacje „Polskiego Kompasu – rocznika instytucji finansowych i spółek akcyjnych” od trzech lat spotkają się z ogromnym uznaniem i zainteresowaniem w środowisku finansowym i biznesowym. Pełne wydanie edycji Polskiego Kompasu 2017 w formacie PDF dostępne jest na stronie www.gb.pl a także w aplikacji „Gazety Bankowej” na urządzenia mobilne

Komentarze