Informacje

Henryk Mucha, prezes zarządu PGNiG Obrót Detaliczny Sp. z o.o. / autor: fot. materiały prasowe
Henryk Mucha, prezes zarządu PGNiG Obrót Detaliczny Sp. z o.o. / autor: fot. materiały prasowe

Czas na nowy model biznesowy w energetyce

Gazeta Bankowa

Gazeta Bankowa

Najstarszy magazyn ekonomiczny w Polsce.

  • 27 grudnia 2017
  • 13:34
  • 1
  • Tagi: biznes dywidenda energetyka energia gaz Gazeta Bankowa Henryk Mucha paliwa PGNiG PGNiG Obrót Detaliczny Polski Kompas 2017 spółki skarbu państwa
  • Powiększ tekst

Polskie spółki energetyczne stoją przed nienotowaną wcześniej falą wyzwań związanych ze zmianami w modelu konsumpcji energii, postępem technologicznym i liberalizacją rynku. Dostosowanie się do tej sytuacji będzie dla nich impulsem rozwojowym, który przyczyni się do budowania wartości polskiej gospodarki w ramach Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju – pisze w „Polskim Kompasie 2017” Henryk Mucha, prezes zarządu PGNiG Obrót Detaliczny Sp. z o.o.

Sektor energetyczny zmienia się coraz szybciej. Możliwe, że z perspektywy klienta nie da się jednoznacznie określić przełomowych punktów definiujących te zmiany. Postępująca liberalizacja rynku stwarza oczywiście istotny kontekst dla zjawisk, które przebiegają w energetyce, ale nie definiuje ich w pełni. Główną przyczyną są bowiem procesy modernizacyjne, którym podlega cała gospodarka. To klienci i ich potrzeby stoją coraz bardziej w centrum działania spółek energetycznych. Nowe technologie wkraczające w nasze życie w każdej sferze nie omijają także firm energetycznych. Podmioty te nie musiały przez wiele lat koncentrować się na konkurencyjności czy doskonaleniu swoich operacji. Działalność opierała się na dość stabilnym modelu biznesowym. Wydobycie, sprzedaż nośników paliw oraz wytwarzanie energii sprawdzało się na tyle dobrze, że impuls modernizacyjny wywoływany przez kreatywną destrukcję, tak dobrze widoczny w wielu innych branżach, był tłumiony.

To się jednak zmieniło. W następstwie uwolnienia rynku pojawiła się realna konkurencja, ale to właśnie klienci, ich wybory, oczekiwania i zmieniające się modele korzystania z energii stały się głównym motorem zmian. Jego uzupełnieniem jest postęp technologiczny, związane z nim dalsze możliwości ograniczania energochłonności i materiałochłonności gospodarek, rozwój alternatywnych źródeł energii. Wszystko to sprawia, że część ekspertów ocenia, iż jeśli branża nie wdroży nowego modelu biznesowego, zacznie mieć bardzo duże problemy.

Wyzwania stojące przed branżą należy rozpatrywać także z uwzględnieniem kontekstu makroekonomicznego wynikającego z sytuacji gospodarczej oraz celów sprecyzowanych w Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, w tym celu nadrzędnego jakim jest „tworzenie warunków do wzrostu dochodów mieszkańców Polski przy jednoczesnej poprawie spójności w wymiarze społecznym, ekonomicznym i terytorialnym”. Chcąc realizować ten cel, powinniśmy budować konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, zwiększać wydajność pracy – również lub nawet przede wszystkim w przedsiębiorstwach prowadzących działalność opartą na wiedzy i – przenosić się na wyższe miejsce w łańcuchu tworzenia wartości. Wyzwania stojące przed polskimi spółkami energetycznym są więc w dużej mierze częścią większych wyzwań stojących przed całą gospodarką. Także cele oraz metody ich realizacji mogą wzajemnie się wspierać.

Analizując sytuację na rynku energetycznym oraz strategie spółek skarbu państwa obecnych na rynku, można stwierdzić, że realizowane przez nie cele biznesowe są w pewnym stopniu współzależne z celami polityki gospodarczej. Wskazałbym tutaj trzy podstawowe cele, w których jest to najbardziej widoczne.

Celem pierwszym jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego dla biznesu i społeczeństwa, czyli dostarczanie energii na warunkach stabilnych i po akceptowalnej cenie. Sytuacja, w której gospodarka rośnie długofalowo oraz następuje bogacenie się społeczeństwa, jest możliwa jedynie pod warunkiem zagwarantowania dostaw paliw i energii. Te gwarancje można rozumieć jako zdolność do zaspokojenia potrzeb energetycznych po akceptowalnej cenie. Akceptowalnej w ujęciu ekonomicznym, czyli umożliwiającej polskim firmom efektywne konkurowanie w gospodarce zaawansowanego globalizmu. To o tyle ważne, że dostęp do tanich źródeł energii jest szeroko wykorzystywany w niektórych krajach jako główna przewaga konkurencyjna rozwijanego tam przemysłu.

Z bezpieczeństwem energetycznym nierozerwalnie wiąże się zdolność do transformacji sektora w związku z rosnącymi potrzebami klientów w zakresie jakości obsługi, kompleksowości rozwiązań, innowacyjności. Głównym wyzwaniem będzie tu dostosowanie modelu biznesowego do dynamiki oraz oczekiwań po stronie konsumentów. Czeka nas więc ciągłe podnoszenie jakości obsługi klienta związane ze skokiem technologicznym, który już się dokonuje. Wszystko to zgodnie z zasadą, że „obsługa klienta jest najważniejszym marketingiem”. Przykładowo według naszych badań ponad 50 proc. respondentów jako preferowany sposób załatwienia formalności z nowym dostawcą energii wskazało internet, a tylko 30 proc. placówkę stacjonarną. Te wielkości w najbliższych latach z pewnością będą ulegać zmianom.

W PGNiG Oddział Detaliczny rozumiemy to i prowadzimy transformację która ma jeden cel – absolutną orientację na klienta. Staramy się także kreować nasze oferty w sposób transparentny, rzetelny i uczciwy. To właśnie dzięki takiemu nastawieniu do zadania chcemy budować naszą relację z klientem. To partnerstwo, w którym nasi klienci mają określone potrzeby, które PGNiG rozumie i realizuje.

To, że klient, a nie nowe bloki energetyczne, jest coraz bardziej w centrum uwagi, wynika nie tylko z chęci maksymalizacji zysku, klienci bowiem są w naszej firmie rozumiani jako główni interesariusze spółek energetycznych. W tym modelu całe społeczeństwo działa jako interesariusz, któremu należy zapewnić produkt na jak najlepszych warunkach, lecz także w możliwie łatwy i dostępny sposób. Nakłada się na to jeszcze aspekt społeczny – niedopuszczenie do pojawiania się ubóstwa energetycznego wśród odbiorców wrażliwych. Nakłada to na nas obowiązek rozwoju oferty czy konstruowania instrumentów wsparcia bez ograniczania się do najbardziej dochodowych segmentów rynku. Takich celów oraz takich ograniczeń nie mają z kolei mniejsze, a przez to dynamiczniej działające podmioty konkurencyjne (także zagraniczne), które wyspecjalizowały się w segmentacji rynku i kierowaniu swoich ofert tylko do najbardziej opłacalnych grup klientów.

Drugim istotnym celem sektora energetycznego nieodłącznie związanym z potrzebami biznesowymi jest kreowanie impulsu innowacyjnego dla całej gospodarki. Poprzez skalę działania firmy mają możliwość oddziaływania na otoczenie gospodarcze, stymulując rozwój polskich firm innowacyjnych oraz rozwój polskiej myśli badawczej. W idealnym modelu firmy te wdrażając innowacje pozwalające usprawniać swoje operacje biznesowe, generują popyt na krajowe prace badawczo-rozwojowe. Tym samym nie ograniczają się tylko i wyłącznie do absorpcji technologii i pomysłów z gospodarek lepiej rozwiniętych bazujących na modelu imitacji, lecz przyczyniają się również do kreowania innowacji krajowych.

Taka innowacyjność systemowo nakierowana na wykorzystywanie energii polskich przedsiębiorców i polskich naukowców jest także niezbędna z punktu widzenia wspomnianej już konieczności transformacji, przed którą stoi sektor. To wyzwanie zyskuje na znaczeniu zwłaszcza w kontekście trendów ogólnoświatowych w energetyce. Wspomnę tu tylko kilka z nich: e-mobilność, OZE, ograniczanie niskiej emisji, nowe modele konsumpcji energii, model prosumenta.

W odpowiedzi na innowacje konkurencyjne wobec naszego biznesu musimy tworzyć swoje, własne, nowe koncepcje rozwoju. Dążymy do tego, aby nasz model biznesowy opierał się na efektywnym wykorzystaniu posiadanego potencjału, tak abyśmy szybko wdrażali nowe rozwiązania produktowe i organizacyjne wspierające konkurencyjność firmy. Ze względu na wieloletnie przyzwyczajenia większości dużych spółek energetycznych są one wciąż obarczone pewnymi wynikającymi z modelu działania ograniczeniami: wolniej docierają do nich sygnały rynkowe, wolniej reagują na nowe trendy i zjawiska po stronie popytowej. Są także z reguły bardziej oporne, jeśli chodzi o przełomowe technologie, których wdrożenie wiąże się z ryzykiem. Coraz odważniej jednak sięgają do narzędzi pozwalających na nabywanie kompetencji i doświadczeń w budowania szybkiej ścieżki dla absorpcji innowacji do biznesu. Wspomnę tu tylko inkubatory, programy akceleracyjne czy inicjatywy badawcze, realizowane przeważnie przy wsparciu partnerów instytucjonalnych.

Trzecim, spinającym w pewnym sensie dwa poprzednie, celem jest tworzenie wartości ekonomicznej dla głównego akcjonariusza, czyli skarbu państwa. Mam tu na myśli generowanie pozytywnych przepływów finansowych i budowanie wartości spółek giełdowych. To czynnik wzmacniający polską gospodarkę, giełdę oraz źródło dochodów dla budżetu. Niezależnie bowiem od wagi wcześniej wymienionych celów zarządom spółek energetycznych przyświeca podstawowa zasada, że tak jak pilot nigdy nie może zapominać, aby pilotować samolot – cały czas musimy mieć na horyzoncie cele finansowe. Po pierwsze, jako spółki handlowe i giełdowe jesteśmy do tego zobligowani, a po drugie, wiodący akcjonariusz, czyli skarb państwa, oczekuje od nas stabilnych dywidend. W związku z tym sektor musi realizować strategie poprawiające efektywność procesów biznesowych, zwiększać wydajność, optymalizować łańcuch dostaw, inwestować w nowoczesne narzędzia informatyczne, maksymalizować wykorzystanie kapitałów.

Nad wszystkimi tymi zagadnieniami będziemy pracować w przyjętej właśnie nowej Strategii Operacyjnej PGNiG OD będącej naszą odpowiedzią na cele wyznaczone spółce w strategii Grupy Kapitałowej PGNIG. Oprócz tego dla zwiększania efektywności finansowej są niezbędne inicjatywy rozwojowe, w tym w obszarze tworzenia nowej oferty, która wykorzystuje istniejące kompetencje oraz bazę klientów do budowania nowych źródeł przychodów. Ten obszar będzie przedmiotem naszej szczególnej uwagi w perspektywie średnioterminowej.

Powyżej opisane wyzwania stojące przed spółkami energetycznymi w szczególności odnoszą się do działalności obrotowej, bo ta perspektywa jest mi najbliższa. W związku z tym nie poruszałem tematów związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa energetycznego. Należy jednak podkreślić, że PGNiG OD przez swe działania w pełni wpisuje się w realizację celów strategicznych Grupy PGNiG dla obszaru obrotu detalicznego.

Henryk Mucha, prezes zarządu PGNiG Obrót Detaliczny Sp. z o.o.

Publikacje „Polskiego Kompasu – rocznika instytucji finansowych i spółek akcyjnych” od trzech lat spotkają się z ogromnym uznaniem i zainteresowaniem w środowisku finansowym i biznesowym. Pełne wydanie edycji Polskiego Kompasu 2017 w formacie PDF dostępne jest na stronie www.gb.pl a także w aplikacji „Gazety Bankowej” na urządzenia mobilne

Komentarze