Jak bez cięcia kosztów ochronić rentowność biznesu w czasie spowolnienia?
W ostatnich latach po pandemii sytuacja gospodarcza na świecie znacznie się pogorszyła. Objawem tego jest przede wszystkim wysoka inflacja, która pomimo spadku w ostatnich miesiącach, pozostaje na podwyższonym poziomie. Ponadto, w związku z szybkim wzrostem cen, światowe banki centralne w dalszym ciągu podnoszą lub utrzymują wysokie stopy procentowe i sygnalizują, że w krótkim terminie nie planują ich obniżek. Firmy borykają się również z niedoborem pracowników na wszystkich stanowiskach – zarówno tych nisko jak i wysoko wykwalifikowanych. Kolejnym objawem pogorszenia sytuacji gospodarczej są szybko rosnące koszty zatrudnienia, obserwowane zwłaszcza w Polsce, m.in. w postaci zaplanowanej na przyszły rok 20 proc. podwyżki płacy minimalnej.
W obliczu opisanych negatywnych zjawisk występujących obecnie w gospodarce – niezależnie od branży i pozycji rynkowej – przedsiębiorstwa muszą podjąć działania, które pozwolą im utrzymać konkurencyjność. Dla wielu z nich przestrzeń do optymalizacji kosztów jest ograniczona, ze względu na to, że wdrożyły już programy oszczędnościowe. Często jedyne działania, które pozostają do dyspozycji to te po stronie przychodowej. Można je podzielić na trzy obszary: 1) Politykę cenową, 2) Ofertę oraz 3) Podejście do sprzedaży. W każdym z nich można podjąć konkretne inicjatywy, aby łagodniej przejść przez okres gorszej koniunktury. Większość z nich nie wymaga istotnych nakładów inwestycyjnych, a raczej rewizji obecnego podejścia i dopasowania go do obecnej sytuacji rynkowej.
Polityka cenowa
W obszarze polityki cenowej typowym działaniem firm doświadczających wzrostu kosztów są podwyżki cen. W przypadku przedsiębiorstw, które nie mają podpisanych długoterminowych kontraktów z klientami proces podnoszenia cen produktów/usług jest prostszy i mniej czasochłonny. Nie oznacza to jednak, że powinny one przekładać rosnące koszty bezpośrednio na ceny produktów/usług. Skuteczne podwyżki powinny być zróżnicowane dla poszczególnych produktów/usług i uwzględniać ich rolę w ofercie, elastyczność cenową czy psychologiczne progi cenowe. Z drugiej strony istotne jest też uwzględnienie możliwie najbardziej aktualnych danych rynkowych, w szczególności cen konkurencji. W tym ostatnim aspekcie warto zadbać o regularny i częstszy monitoring poczynań konkurencji oraz zapewnić możliwość szybkiego dostosowywania własnych poziomów cenowych do zmian na rynku.
Firmy, które posiadają długoterminowe umowy z klientami znajdują się w nieco trudniejszej sytuacji. Zmiana cen wymaga bowiem renegocjacji umów, co jest czasochłonne i obarczone ryzykiem zmiany dostawcy przez klienta. Dodatkowo, można się spodziewać, że kolejna fala podwyżek cen dla klientów będzie trudniejsza od poprzednich. Wiele firm zaakceptowało istotne podwyżki od dostawców już w ubiegłym roku, kiedy ich sytuacja była względnie stabilna. Obecnie sprzedawcy powinni się przygotować na mniejszą skłonność klientów do akceptacji zmian cen i lepsze przygotowanie działów zakupów do negocjacji.
Z tego powodu warto upewnić się, że procesy przeprowadzania kampanii podwyżkowych są możliwie jak najbardziej efektywne. Renegocjacja cen wymaga odpowiedniego podejścia, które można podzielić na trzy etapy: 1) Określenie celów, 2) Przygotowanie i 3) Wdrożenie. W pierwszym etapie należy m.in. dokonać przeglądu istniejących kontraktów i zidentyfikować które z nich dopuszczają zmiany stawek, ustalić termin ich wdrożenia oraz planowaną wysokość podwyżek opierając się m.in. na wrażliwości cenowej klientów i ich obecnej sytuacji rynkowej. Drugi etap koncentruje się na przygotowaniu sił sprzedażowych, poprzez opracowanie argumentacji i komunikacji – zarówno zewnętrznej jak i wewnętrznej, sporządzenie wytycznych i zasad eskalacji podwyżek oraz rewizję zachęt dla handlowców. Ostatni etap to przede wszystkim stały monitoring wdrożenia podwyżek oraz eskalacje i podejmowanie działań korygujących w przypadku odchyleń od planu. Nasze doświadczenia pokazują, że usprawnienia w procesie wdrażania podwyżek mogą przynieść poprawę jego efektywności z ok. 20% do nawet 100% (dla przykładu oznacza to skuteczność podwyżki 10% zamiast 2% w przypadku zaplanowanej wcześniej 10-procentowej korekty cen). Wymaga to jednak rozpoczęcia przygotowania z odpowiednim wyprzedzeniem i cały proces może zająć od kilku tygodni nawet do kilku miesięcy w przypadku większych przedsiębiorstw.
Alternatywą dla podwyżek jest mechanizm indeksacji cenowej, czyli odpowiednie zapisy w umowach z klientami (tzw. klazule cenowe) pozwalające na podnoszenie cen w trakcie ich trwania, dzięki powiązaniu z określonym wskaźnikiem (np. ceną surowca, wysokością wynagrodzenia minimalnego, poziomem inflacji). Taki instrument może być skuteczniejszy niż podwyżki, bowiem raz wprowadzona klauzula działa automatycznie i nie wymaga renegocjacji. Tego typu zapisy są przydatne zwłaszcza obecnie, przy utrzymującej się już od dłuższego czasu wysokiej inflacji, kiedy firmom trudno jest przeforsować kolejne podwyżki. Niemniej wprowadzenie klauzul cenowych, podobnie jak podniesienie cen, jest czasochłonnym procesem i wymaga odpowiedniego przygotowania. Koniecznie jest m.in. określenie wskaźnika będącego punktem odniesienia przy wyliczaniu korekty ceny produktu/usługi, a także parametrów klauzuli, takich jak czas trwania oraz częstotliwość dopuszczalnych zmian ceny. Mechanizm indeksacji cenowej jest już od wielu lat wykorzystywany zarówno w sektorze produkcyjnym jak i usługowym, np. w branży logistycznej przy wyliczaniu opłaty paliwowej. A ostatnio w odpowiedzi na szybki wzrost kosztów wprowadzili go na polskim rynku dwaj operatorzy telekomunikacyjni – T-Mobile i Orange.
Abstrahując od formy podwyżek – czy to poprzez podniesienie cen czy klauzule cenowe – trzeba pamiętać, że automatyczne przerzucanie wzrostu kosztów na ceny w stosunku 1:1 w wartościach absolutnych jest niewystarczające. Co prawda w ujęciu wartościowym marża pozostaje niezmieniona, ale w ujęciu procentowym spada (ilustracja poniżej), obniżając rentowność biznesu. Kluczowe jest zatem wprowadzenie takich podwyżek, które co najmniej zagwarantują utrzymanie marży procentowej.
Kolejnym działaniem, które może w krótkim czasie poprawić sytuację firmy w obliczu spowolnienia jest rewizja polityki promocyjnej. W czasach wysokiej inflacji, konsumenci stają się bardziej wrażliwi cenowo, a przez to bardziej skłonni do poszukiwania okazji. Promocje stanowią naturalną odpowiedź na te potrzeby. Przedsiębiorstwa muszą jednak ostrożnie podchodzić do polityki promocyjnej, w przeciwnym razie ryzykują, że ich marże zaczną spadać bez pozytywnego wpływu na wielkość sprzedaży. W obliczu zmieniających się potrzeb i wyborów klientów pozostawanie przy dotychczasowych praktykach w obszarze promocji może doprowadzić do niepotrzebnej utraty marży. W czasach spowolnienia niezbędne jest zapewnienie, że prowadzona polityka promocyjna jest możliwie jak najbardziej efektywna. Na poziomie całej firmy warto monitorować udział promocji i ich skuteczność w osiąganiu zakładanych celów. Natomiast, zależnie od konkretnych celów stawianych danej promocji warto zrewidować wybór odpowiednich form promocji, ich długości, dobór właściwych produktów czy wysokości obniżek.
Oferta (produkty/usługi)
Odpowiedzią na poszukiwanie tańszych produktów/usług przez klientów jest wprowadzenie do oferty tzw. tańszej alternatywy, a więc produktu/usługi ograniczonej pod względem wybranych cech/funkcjonalności/usług. Dzięki takiej alternatywie zwiększamy szansę na utrzymanie klientów, dla których cena produktu/usługi wskutek podwyżek stała się za wysoka. Tańszą alternatywę wdraża obecnie w 12 krajach globalna platforma streamingowa Netflix, oferując nową wersję subskrypcji z reklamami. Różnica cenowa między nią, a najtańszym dostępnym dotychczas pakietem będzie zależeć od rynku. Na przykład w Wielkiej Brytanii i USA cena tańszej alternatywy będzie o blisko 30 proc. niższa, a w Australii o ponad 36 proc.
Przy okazji wprowadzania tańszej alternatywy warto zrewidować podejście do sprzedaży produktów/usług dodatkowych. To w tym obszarze wrażliwość cenowa klientów jest niższa i w konsekwencji pozwala to firmom zarabiać więcej na tego typu produktach/usługach. W przypadku wprowadzania tańszej alternatywy taka oferta pozwala dodatkowo wykorzystać skłonność do zapłaty wśród klientów poszukujących tańszej opcji, ale mimo wszystko zawierającej wybrane, dodatkowe elementy o wartości dodanej. Przy konstrukcji oferty usług dodatkowych warto określić jej zakres, poziom cen poszczególnych usług oraz podejście do ich sprzedaży, w tym możliwą ich pakietyzację.
Szczególnym przypadkiem tańszej alternatywy są marki własne, które w czasach wysokiej inflacji zyskują na popularności. Z jednej strony pozwalają one firmom uatrakcyjnić ofertę pod względem cenowym, a z drugiej utrzymać marżę na podobnym poziomie. W ostatnim czasie mamy do czynienia z wieloma inicjatywami w zakresie marek własnych. Na przykład francuska sieć Carrefour wprowadziła na rynek w czasie pandemii nową markę własną Simpl wyróżniająca się tym, że obejmuje najtańsze produkty, których ceny są niższe średnio o około 5 proc. od tych w dyskontach.
Najbardziej radykalnym działaniem w obszarze oferty jest zmiana modelu sprzedażowego. Zamiast tradycyjnego modelu transakcyjnego, w którym klient kupuje produkt i potem korzysta z niego będąc jego właścicielem, firmy mogą przejść do modelu typu „pay-per-use” opierającego się na opłacie za używanie. Jego zaletą jest przede wszystkim to, że klient postrzega cenę jako niższą niż w tradycyjnym modelu, w którym przenoszona jest własność produktu. W tym modelu od dawna firmy korzystają z wielu produktów np. drukarki, automaty do kawy, dystrybutory wody. Ciekawym przykładem takiej zmiany była jakiś czas temu decyzja globalnego producenta opon Michelin. W momencie wprowadzania nowego modelu opony w segmencie samochodów użytkowych, zamiast sprzedawać komplety opon jak dotychczas, firma wprowadziła opłatę za użytkowanie opon opartą na liczbie przejechanych kilometrów. Dzięki temu Michelin był w stanie obciążać klientów wyższą opłatą niż wcześniej i w ten sposób zmonetyzować znacznie lepsze parametry nowego produktu.
Podejście do sprzedaży
Nawet w przypadku, gdy możliwości poprawy w obszarach cenowym i oferty są ograniczone nadal możemy usprawnić podejście do sprzedaży. Firmy powinny przede wszystkim dokonać rewizji strategii sprzedażowej i dostosować jej składowe – takie jak rynek docelowy, portfolio produktów/usług czy kanały dystrybucji, do aktualnych warunków rynkowych. Z drugiej strony firmy powinny zadbać o dobre przygotowanie zespołów sprzedażowych, inwestując w szkolenia, narzędzia i programy rozwojowe. Nie zapominając przy tym o dostosowaniu ich systemów motywacyjnych.
Szczególnym sposobem na utrzymanie lub poprawienie wyników firmy jest priorytetyzacja produktów/usług o wysokiej marży. Polega ona na koncentracji wysiłków sprzedaży na produktach i usługach, które generują dla firmy najwięcej zysku. Niemniej w obecnej sytuacji gospodarczej, priorytetyzując produkty wysokomarżowe, trzeba również pamiętać, że większe zainteresowanie konsumentów wzbudzą raczej te z niższej półki. I to na nich przede wszystkim należy koncentrować wysiłki sprzedażowe.
Ważnym obszarem sprzedaży jest zarządzanie ryzykiem utraty klienta. Według badań wdrożenie środków mających na celu zatrzymanie klienta jest pięciokrotnie tańsze niż próba pozyskania nowego poprzez działania marketingowe. Żeby zapobiec rezygnacji konsumentów potrzebna jest przede wszystkim identyfikacja tych, którzy cechują się wysokim poziomem ryzyka. Do nich oraz tych, którzy decydują się odejść, należy skierować specjalne zachęty. Najlepiej jednak, jeśli nie będą to niższe ceny, ale na przykład bardziej elastyczna lub atrakcyjniejsza oferta – zależnie od zidentyfikowanych powodów odejścia. Zarządzanie bazą klientów obejmuje też tych klientów, którzy już odeszli. Dla nich również należy opracować dedykowaną ofertę, która skłoni ich do powrotu. Takim klientom korzystniej od niższej ceny jest zaoferować lepszą obsługę lub wyższą jakość produktu/usługi i w ten sposób uniknąć utraty marży.
Artur Staniec - Managing Director Jan Konczewski - Senior Consultant
Simon, Kucher & Partners Sp. z o.o.
