Start-up też musi mieć model biznesowy
Czy możliwa jest sprawna współpraca dużych firm ze start-upami? – zastanawiano się w poniedziałek podczas III Europejskiego Forum Cyberbezpieczeństwa CYBERSEC. W panelu udział wzięli przedstawiciele firm: Tauron, PZU Życie, Wayra – UK, startupu Cyberus Labs oraz Krakow Technology Park.
Taka współpraca jest możliwa i nie tak trudna, jak sobie można wyobrażać – taki był punkt wyjścia do debaty. Choć z dalszego rozwoju dyskusji można było wnioskować inaczej – to nie jest spacerek , ocenia przedstawiciel start-upów. Przedstawiciele dużego biznesu podobnie oceniają wyzwania, jakie niesie za sobą współpraca z małymi start-upami. Każdy ma do takiej oceny inne powody. Wszyscy natomiast zgodnie oceniają, że potrzebują siebie wzajemnie. Jednak droga współpracy małych i wielkich firm bywa bardzo wyboista.
Teoretycznie nie powinniśmy interesować się usprawnieniami. Naszą rolą jest dostarczać prąd w sposób nieprzerwany i pozornie tu mogłaby skończyć się cała sprawa – mówi Jarosław Broda, wiceprezes Tauron ds. zarządzania majątkiem i rozwoju i dodaje - Jesteśmy znani z konserwatyzmu, bo każdy od nas wymaga dostaw prądu 24 na dobę, a nie eksperymentów. Dlatego to szczególnie wyzwanie w takim sektorze. Jednak robimy to, współpracujemy ze start-upami i to na dużą skalę. Dlaczego to robimy? Bo cały sektor się zmienia. Widzimy strategiczną potrzebę odświeżenia biznesu. Dlatego staramy się także udoskonalać naszą infrastrukturę. Start-upy powinny być częścią krajobrazu współpracy dużych firm z innymi. My w ten sposób rozwiązujemy problemy nasze problemy, by być bardziej konkurencyjni i jeszcze lepsi technologicznie.
Duże firmy, jak Tauron, czy PZU Życie, korzystają z dynamicznych start-upów, gdy menedżerowie wewnątrz firm znajdą problem, który wymaga bardzo specjalistycznych technicznie rozwiązań. Ale problemy definiowane, a nowe wdrożenia pilotowane są przez menedżerów wewnątrz firm. Jednak dwa główne problemy, to faktyczna zdolność startupów do dowiezienia obiecywanych rozwiązań. Druga, to język komunikacji. Ale konsekwencja się opłaca.
Mamy np. bardzo ciekawe rozwiązanie tego jak mierzyć wpływ „green energy” [ekologicznej, czystej energii – red.]. Mamy kilka ciekawych rozwiązań jak optymalizować ilość energii nie przeciążając sieci. Dla nas pozyskane w ten sposób rozwiązania są bardzo wartościowe – stwierdza prezes Broda, choć jak dodaje, „odsiew” startupów jest bardzo duży. – Zaczęliśmy współpracę z 80 startupami. Tylko 30 przeszło dalej, bo mamy duże wymagania. To nie jest kreatywny proces, który może długo trwać. Start-upy muszą przynosić rozwiązania z dnia na dzień i je wdrażać – dodaje.
Przedstawiciel Tauron dodał również, że firma na współpracę ze start-upami przeznaczyła 18 mln zł. Podkreślił jednak, że większym wyzwaniem, niż znalezienie samych technologii jest znalezienie start-upu, który ma sprawny model biznesowy potrzebny do współpracy z takim podmiotem, jak Tauron.
Problemy ze znalezieniem odpowiedniego dostawcy innowacyjnych usług podkreśla również PZU.
Jeśli startup chce z nami współpracować, musi zaadresować ważne usprawnienie dla jednego z trzech naszych głównych obszarów biznesu: ubezpieczeń na życie, obszaru płac i wynagrodzeń dla naszych klientów oraz nowego biznesu – mówi Roman Pałac, prezes PZU Życie i dodaje - Dla mnie nie w firmie nie istnieje coś takiego, jak obszar „kooperacji ze startupami”. Nie definiuję tych firm jako start-upy. Wolę tego tak nie definiować. Kooperujemy z najlepszymi zespołami , które pomagają nam rozwiązać nasze problemy. A tak się przypadkiem składa, że te zespoły są właśnie w startupach – mówi.
Dodaje, że PZU Życie jest aktywnym inwestorem w niektóre start-upy. Czasem odbywa się to z własnych funduszy PZU Życie, a czasem przez fundusze inwestycyjne.
Najważniejsze, że jeśli nie widzimy na rynku rozwiązania naszego problemu, musimy albo znaleźć wewnętrznie zespół, który podoła jego rozwiązaniu, albo znaleźć taki zespół na rynku. Trzecia droga to budowanie czegoś na rynku, kiedy widzimy, że coś jest stanie zwiększyć nasze zyski, uskutecznić nasze działanie Z naszych doświadczeń, co zawsze działo najlepiej, to kiedy nasi menedżerowie mieli jasną definicję problemu – byli wtedy bardzo kreatywni w znajdowaniu rozwiązań. Drugi sposób szukania firm nie wypadał najlepiej. Doświadczenie jest takie, że dana firma musi być głęboko zakorzeniona w naszej branży i wtedy dopiero jest szansa na sukces – dodaje prezes Pałac.
Przedstawiciel PZU Życie zauważa też, że kiedy zespół start-upu jest za mały, przy współpracy z tak dużą firmą może być mu ciężko, lecz w niektórych przypadkach firma potrafiła być elastyczna.
Co zaskakujące, jest jedno miejsce, w którym PZU już nie szuka potencjalnego start-upowego partnera i tym miejscem są akceleratory przedsiębiorczości.
Powiem coś kontrowersyjnego, ale nie wierzę w akceleratory. Dają dobry dostęp do ludzi, ale tylko do niektórych ludzi – mówi prezes Pałac. To poza akceleratorami jest wielu zdolnych ludzi. W większości są na uniwersytetach. Dość dobrze orientujemy się co się dzieje w branży FinTech. Największym wyzwaniem teraz jest obszar data analytics.
Poniekąd wtóruje mu Poppy Dowell, menadżer GCHQ Cyber Security Accelerator Program w Wayra – UK – akceleratora przedsiębiorczości właśnie. - Akceleratory są wspaniałe, ale faktycznie to nie jest cały rynek. Można znaleźć wiele start-upów, które poza akceleratorami sobie niestety nie radzą. Także tak - powinno się szukać także poza akceleratorami. Przejście z fazy pilotażowej do pełnej współpracy często kończy się dla start-upów niepowodzeniem. W Wielkiej Brytanii rząd bardzo wspiera start-upy przez fundusze i akceleratory, ale w tym momencie oddzielenie start-upu od takiego źródła i puszczenie na głęboką wodę jest ryzykowne także w Wielkiej Brytanii – dodaje.
Pani Dowell podaje przykład: Program trwał 9 miesięcy. Na trzy dni w tygodniu dostawały dostęp do dużych klientów korporacyjnych, do aniołów biznesu i dużych inwestorów. Start-upy zajmujące się cyberbezpieczeństwem składają się z niesamowicie utalentowanych i inteligentnych ludzi, ale nie radzą sobie biznesowo i nie potrafią dostarczyć odpowiedzi dla końcowego klienta samodzielnie – podsumowuje Dowell.
Interesujący był tez wątek „kto boi się kogo: start-upy dużych firm, czy duże firmy startupów?”.
Dowell stwierdziła, że nie tyle startupy boją się współpracy, co przejęcia ich autorskich technologii i wiedzy. Gdzie indziej problem zdefiniował George Slawek, prezes Cyberus Labs – Poland. Wskazał na jałowy przebieg w rozpoczynaniu współpracy, z którego przez wiele miesięcy nic nie wynika, dziesiątek spotkań oraz poświęcanych w trakcie takiego procesu zasobów, które powodują ryzyko utraty płynności małego przedsiębiorstwa. To nie chodzi o strach, tylko o decyzje biznesowe. Każda decyzja może być na wagę życia i śmierci – mówi prezes Slawek i dodaje - W świecie korporacyjnym zła decyzja nie spowoduje upadku firmy. W przypadku startupów jest odwrotnie. Nie wspomnę nazwy ale współpracowaliśmy z dużym bankiem międzynarodowym. Zainteresowali się naszym produktem i zaczęły się spotkania. Trwały kilka miesięcy. Skupiały się tak naprawdę detalach. W kółko i w kółko spotykaliśmy się, żeby rozmawiać o tych samych lub kolejnych zbędnych detalach. Po naszej stronie zaangażowanych było 10-15 inżynierów. W tym czasie nasza firma obsługuje kilku klientów, z których naprawdę żyła. Mogliśmy ich stracić. Musimy podejmować decyzję: czy poświęcamy czas na przygotowanie kolejnych czterech przykładów konceptów, czy ucinamy tę inwestycję czasu i naszych zasobów, bo cierpieli na tym nasi aktualni klienci. Po trzech miesiącach zdecydowaliśmy się, że odpuszczamy. Przeciąganie tego mogło zabić naszą firmę. Dlatego tak musimy jako startupy uważać z kim współpracujemy – dodaje prezes Slawek.
Współpraca z akceleratorami otwiera wiele drzwi, ale Cyberus Labs w tym przypadku poświęciło ponad trzy miesiące pełnych dni pracy, by opracować konkretną ofertę. -Dlatego dla startupu tak ważne jest, żeby dywersyfikować portfel klientów. Nie być zależnym od jednego dużego -– zauważa Slawek.
To prosta analiza kosztów – kończył wątek Slawek - -My doszliśmy do wniosku, że poświęcenie się jednemu międzynarodowemu bankowi i uzależnienie się od niego nie jest naszą drogą. Wyszło nam, że bardziej opłaca się nam pracować z małymi i średnimi firmami, gdzie decyzje zapadają szybciej, a pieniądze wpływają wcześniej -– stwierdza.
Prezes PZU Życie odpowiedział następująco: - Jednak jestem zwolennikiem testowej współpracy. To działa w dwie strony. Start-up może się zorientować przy okazji, czy ma do czynienia z poważną firmą – komentuje prezes Pałac i sugeruje nowym startupom następującą rzecz - Jeśli negocjujecie z dużymi firmami upewnijcie się, że faktycznie rozwiązujecie jeden z kluczowych problemów dużej firmy, bo inaczej możecie faktycznie tracić czas – zakończył Roman Pałac, prezes zarządu PZU Życie.
