RAPORT W XXI wieku nie ma łatwych rynków

Przejęcia są narzędziem przyspieszania rozwoju w krajach, gdzie pozycji rynkowej nie da się zbudować szybko od zera - mówi wGospodarce.pl Krzysztof Domarecki, główny akcjonariusz Grupy Selena.

Mariusz Staniszewski: W jakim momencie rozwoju firmy podjął pan decyzję o zagranicznej ekspansji?

Krzysztof Domarecki: O ekspansji zagranicznej zacząłem myśleć w momencie, kiedy Selena miała już mocną pozycję na rynku krajowym. To był koniec lat 90. Jednocześnie dostrzegaliśmy nowe szanse biznesowe wynikające z rozpędzającej się globalizacji. Znaczące obniżenie taryf celnych dzięki kolejnym rundom GATT, a następnie powstanie WTO otworzyło nowe możliwości ekspansji dla firm z całego świata, w tym także z Polski.

Dzięki temu, że mieliśmy coraz bardziej konkurencyjne i innowacyjne produkty, mogliśmy zacząć eksport.

Zaczynaliśmy od rynków relatywnie bliskich, które łatwiej było zrozumieć, obsłużyć i na których mogliśmy szybciej zweryfikować nasz model działania. Rumunia, Węgry to były nasze pierwsze rynki. Tym niemniej od początku zakładaliśmy, że ekspansja zagraniczna nie jest jednorazowym projektem, lecz fundamentem strategii rozwojowej Seleny.

Obecnie mamy w Grupie Selena ponad 30 spółek, w tym 23 za granicą. Jesteśmy polską firmą z centralą we Wrocławiu, a nasze spółki handlowe i zakłady produkcyjne są rozlokowane na czterech kontynentach. Produkty Seleny są dostępne na ponad 100 rynkach.

»» Raport o zagranicznej ekspansji polskich firm czytaj tutaj:

RAPORT Polskie zdobywanie świata

»» Wywiad z Ryszardem Florkiem, prezesem FAKRO czytaj tutaj:

RAPORT Nie wchodzimy w biznesy niezwiązane z naszą branżą

Co zdecydowało o przejmowaniu kolejnych marek i przedsiębiorstw zagranicznych?

Do akwizycji dochodziliśmy stopniowo. Przez pierwszą dekadę budowaliśmy obecność zagraniczną przede wszystkim organicznie: tworząc własne zespoły, struktury sprzedażowe w poszczególnych krajach, inwestując w zakłady produkcyjne, badania i rozwój oraz marketing na kolejnych rynkach. To był bardzo ważny etap uczenia się: klientów, konkurencji, regulacji, lokalnych standardów i kultury prowadzenia biznesu. Dopiero później, kiedy lepiej zrozumieliśmy mechanikę działania międzynarodowej organizacji, naturalnym krokiem stały się przejęcia, fuzje i joint venture.

Przejęcia są narzędziem przyspieszania rozwoju w krajach, gdzie pozycji rynkowej nie da się zbudować szybko od zera. Dzięki przejęciom kupujemy wieloletnie relacje z klientami, wiarygodność lokalnej marki, znajomość miejscowych zwyczajów oraz umiejętność działania w konkretnym otoczeniu regulacyjnym. W wielu krajach musieliśmy dostosowywać ofertę do lokalnych potrzeb. Chemia budowlana jest branżą, w której ogromne znaczenie mają klimat, normy budowlane, standardy wykonawcze, technologie stosowane na danym rynku i przyzwyczajenia wykonawców budowlanych.

Dlatego przejmowanie firm czy budowanie partnerstw dawało nam nie tylko dostęp do rynku, ale też do praktycznej wiedzy. Połączona z doświadczeniem Seleny pozwalała nam rozwijać się szybciej, skuteczniej i bezpieczniej. A skala w takim biznesie ma znaczenie. Rozmiar przekłada się na sprawność działania, odporność firmy i jej zdolność do konkurowania. Dlatego konsekwentnie zwiększamy zarówno naszą obecność geograficzną, jak i udziały na poszczególnych rynkach.

Co się zmienia w firmie, gdy zaczyna działać w różnych krajach, a nawet na różnych kontynentach?

Zmienia się bardzo wiele. Sposób zarządzania, komunikacji, planowania, a przede wszystkim sposób myślenia o rynku. Firma przestaje patrzeć na świat wyłącznie z perspektywy własnego kraju czy regionu. Zaczyna rozumieć, że to, co działa w Polsce, nie musi automatycznie działać gdzie indziej. Ten sam produkt, ta sama marka czy ten sam model sprzedaży mogą wymagać zupełnie innego podejścia, w zależności od rynku.

Najważniejsza zmiana dotyczy jednak ludzi. Wchodząc w działalność międzynarodową należy nauczyć się korzystać z wiedzy lokalnych menedżerów i lokalnych zespołów. To oni najlepiej rozumieją klientów, kulturę pracy, administrację, regulacje i codzienne realia prowadzenia biznesu. W Selenie bardzo ważne było budowanie zespołów mieszanych, polsko-lokalnych, które łączyły doświadczenie centrali z praktyczną wiedzą ludzi pracujących na danym rynku. Od ponad dwóch dekad funkcjonujemy właśnie w takim modelu. Dziś pracuje z nami kilkanaście narodowości i to jest dla firmy ogromna wartość. Czerpiemy z różnych kultur, doświadczeń i mentalności. To nas wzajemnie inspiruje i pozwala patrzeć na biznes szerzej niż tylko z jednej perspektywy.

Zmienia się również sposób myślenia o produkcie. To, co świetnie sprawdza się w jednym kraju, w innym może być mniej użyteczne albo wymagać modyfikacji. Ofertę trzeba dostosowywać do klimatu, norm budowlanych, technologii wykonawczych i realnych potrzeb klienta. Nie można zakładać, że rozwiązania wypracowane w Polsce zawsze będą najlepsze gdzie indziej. Warto też zachować otwartość na to, że innowacje mogą przychodzić z różnych stron świata. Rozwiązania opracowane w Azji mogą być inspirujące dla Europy, a doświadczenia z rynków pozaeuropejskich mogą pomagać w ulepszaniu produktów i procesów w całej grupie. Uruchomienie międzynarodowych zespołów R&D pokazało nam, że kompetencje z Azji, Europy czy Ameryki mogą się wzajemnie uzupełniać i wzmacniać. To jest jedna z największych wartości organizacji międzynarodowej: nie tylko sprzedaje się na wielu rynkach, ale też zespoły czerpią wiedze od siebie nawzajem.

Po latach ekspansja przestaje być czymś nadzwyczajnym. Staje się normalnością. Nie jest już „dodatkiem” do biznesu, tylko jednym z podstawowych warunków jego rozwoju i odporności. Co istotne, dywersyfikacja geograficzna daje firmie stabilność. W trudniejszych fazach gospodarki obecność na wielu rynkach pomaga przetrwać lokalne kryzysy i lepiej zarządzać ryzykiem.

W którym z krajów, gdzie obecne są wasze firmy, biznes prowadzi się najłatwiej?

W XXI wieku nie ma łatwych rynków. Na każdym jest konkurencja. Każdy rynek ma swoją specyfikę. W jednym kraju łatwiejsza może być logistyka, w innym większy potencjał wzrostu, w jeszcze innym bardziej przewidywalne regulacje albo silniejsza kultura współpracy z partnerami biznesowymi. Są też rynki bardzo atrakcyjne, ale trudniejsze ze względu na wahania walutowe, inflację, regulacje podatkowe, odległość, administrację czy ogólną niestabilność otoczenia lub sytuację geopolityczną.

Dla polskich firm naturalnym pierwszym kierunkiem ekspansji są rynki bliskie geograficznie, kulturowo i organizacyjnie. Europa wciąż pozostaje dla nas bardzo ważnym obszarem rozwoju. Bliskość rynku, krótsze łańcuchy dostaw, lepsze zrozumienie regulacji i podobieństwo wielu standardów ułatwiają budowanie skali. Dlatego konsekwentnie wzmacniamy naszą pozycję na Starym Kontynencie. Pod koniec zeszłego roku kupiliśmy ACDIS France, lokalnego dystrybutora materiałów budowlanych. Z kolei w zeszłym miesiącu sfinalizowaliśmy nabycie 66% udziałów w portugalskim holdingu Irmãos Guimarães Martins, SGPS, S.A. (Grupo IGM) – firmy specjalizującej się w produkcji i dystrybucji wysokiej jakości płyt warstwowych. To przykłady działań, które wpisują się w naszą strategię wzmacniania pozycji w Europie.

Jednocześnie nie oznacza to, że rynki pozaeuropejskie nie są dla nas atrakcyjne. Oczywiście, że są. Wymagają jednak większych zasobów, większej cierpliwości i większej odporności organizacyjnej. Aktywnie przyglądamy się obu Amerykom. Bardzo interesującym kierunkiem pozostaje także Azja, zwłaszcza Azja Centralna. Potwierdza to rozpoczęta w tym roku budowa naszego drugiego zakładu produkcji tynków i zapraw klejowych na południu Kazachstanu. Traktujemy ten rynek jako strategiczne i efektywne miejsce do dalszej ekspansji w tej części świata.

Geografia ma znaczenie, ale jeszcze ważniejsze są zaufanie, lokalna wiedza i marka, która jest wiarygodna dla partnerów i klientów. Ekspansja jest tym łatwiejsza, im bardziej staje się dla firmy naturalnym rozwojem, a nie skokiem na zupełnie obcy grunt.

Dlaczego tak niewiele polskich firm decyduje się na ekspansję zagraniczną?

Ekspansja zagraniczna jest dużo trudniejsza, niż często się wydaje. To nie jest tylko kwestia przetłumaczenia materiałów marketingowych i znalezienia dystrybutora czy partnera biznesowego. Trzeba mieć konkurencyjny produkt, kapitał, cierpliwość, ludzi rozumiejących różne rynki oraz gotowość do uczenia się na błędach. Wejście na rynek zagraniczny wymaga inwestycji, które zwracają się dopiero po czasie, a nie każda firma ma skalę i zasoby, żeby taki proces bezpiecznie przeprowadzić.

Polskie firmy mają też za sobą krótszą historię budowania kapitału niż przedsiębiorstwa z Europy Zachodniej czy Stanów Zjednoczonych. Po 1989 roku wiele polskich przedsiębiorstw zaczynało praktycznie od zera. Trzeba było tworzyć produkty, budować marki, struktury, zespoły i know-how w warunkach bardzo silnej konkurencji ze strony firm, które miały dekady przewagi. To naturalnie wpływało na ostrożność polskich przedsiębiorców. Wyzwaniem jest również praktyczne doświadczenie w zarządzaniu biznesem międzynarodowym. Ekspansja wymaga działania w środowisku wielu rynków i kultur. Trzeba rozumieć lokalne regulacje, konsumentów, kanały sprzedaży, logistykę, ryzyka walutowe i konkurencję. Widzieć szanse i ograniczenia danego kraju. Takiej wiedzy nie da się zdobyć natychmiast. Buduje się ją latami, często poprzez własne doświadczenia, także te trudne.

Mimo to uważam, że dla wielu polskich firm ekspansja zagraniczna jest i będzie koniecznością, jeśli chcą utrzymać konkurencyjność. W zglobalizowanej gospodarce sukces na rynku krajowym jest ważny, ale często niewystarczający. Skala, dywersyfikacja geograficzna i zdolność konkurowania poza Polską budują odporność firmy, a jednocześnie wzmacniają pozycję polskiej gospodarki na arenie międzynarodowej.

Rozmawiał Mariusz Staniszewski

»» Odwiedź wgospodarce.pl na GOOGLE NEWS, aby codziennie śledzić aktualne informacje

»» O bieżących wydarzeniach w gospodarce i finansach czytaj tutaj:

Kto i ile naprawdę zarobi na mundialu? Ta lista nie jest oczywista

„Afera sianowa”: Trzaskowski się pogrążył

To pewne: od 2028 r. będą nas karać za emisję CO2!

»»ETS2 – Bruksela nie odpuści! – oglądaj „Piątkę wGospodarce” w telewizji wPolsce24