Od państwowego molocha do cyfrowego lidera

W 2009 roku, kiedy obejmowałem stanowisko prezesa PKO BP, opinia na rynku na temat banku była mocno niepochlebna. Niby przejmowałem stery jednej z największych instytucji finansowych w Polsce, lecz bank uważano za przestarzały, nieefektywny i niemożliwy do zmiany. Panowało powszechne przekonanie, że państwowy moloch jest skazany na przegraną w rywalizacji z komercyjnymi bankami z zagranicy, które mocno zaznaczyły swoją obecność na polskim rynku finansowym.

Jeszcze gorzej było wewnątrz organizacji. Pesymizm i brak wiary w sens podejmowanych wysiłków wychodziły z każdego kąta, a negatywne sygnały płynęły nawet ze strony wyższej kadry menedżerskiej. Podczas jednego ze spotkań z kadrą kierowniczą banku przedstawiłem kilka pomysłów restrukturyzacyjnych, prosząc o wsparło cie w ich realizacji. Niestety, zamiast spodziewanego entuzjazmu odpowiedziało mi ogólne zniechęcenie. Jeden z menedżerów stwierdził, że nie możemy porównywać się z innymi bankami, bo jesteśmy zbyt słabi i jako bank państwowy mamy inną misję. Jednak gdy spytałem, jaką misję ma na myśli, nie umiał odpowiedzieć na moje pytanie. Najgorsze w tym wszystkim było to, że wiedziałem, że kiedyś, w innej firmie, był całkiem niezłym menedżerem, jednak zupełnie przesiąkł atmosferą zniechęcenia, jaka panowała wówczas w PKO BP.

Muszę jednak przyznać, że w pierwszych dniach urzędowania udało mi się wnieść nieco ożywienia, choć akurat nie o taką aktywność mi chodziło. Niektórzy z pracowników z dłuższym stażem, którzy przetrwali niejednego prezesa i dyrektora, widząc moje zaangażowanie, zaczęli robić zakłady, kiedy zostanę odwołany.

Cztery role lidera, czyli sztuka żonglowania

Jednym z moich pierwszych zadań jako nowego prezesa największej instytucji finansowej w Polsce było przeprowadzenie gruntownej zmiany kultury organizacyjnej i mentalności pracowników, która w pewnym stopniu odzwierciedlała typowo polskie kompleksy. Wyżeł wychowany pod szafą, pomimo swoich możliwości, na zawsze pozostanie mentalnie jamnikiem - to, niestety, nasza narodowa słabość, objawiająca się brakiem wiary we własne talenty i możliwości. Być może jest ona wynikiem spędzenia wielu lat pod butem okupanta i różnorodnych doświadczeń, z powodu których koncentrujemy się na zachowaniu status quo i chronieniu wypracowanej strefy komfortu.

Napoleon Bonaparte zapytany kiedyś, czego potrzebuje, by osiągnąć zwycięstwo, wymienił trzy rzeczy: pieniądze, pieniądze i pieniądze. W przypadku PKO BP również potrzebowałem trzech czynników sukcesu: ludzi, ludzi i ludzi. Dlatego jako cel postawiłem sobie stworzenie w banku kultury optymizmu, która pomoże mi nakłonić zdemotywowanych pracowników do stworzenia żądnego sukcesu zespołu.

Moje rozumienie roli lidera w organizacji wymagającej głębokich zmian jest bliskie temu, czego naucza profesor Dave Ulrich, jeden z najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie przywództwa. W jego ocenie, w dzisiejszym świecie nie możemy postrzegać lidera jako człowieka wyłącznie wskazującego kierunek grupie biernych i posłusznych ludzi, co wiąże się z ideą charyzmatycznego przywództwa. Charyzma oczywiście jest ważna, ale to zdecydowanie za mało. Na przywództwo należy patrzeć przez pryzmat czterech ról: stratega, realizatora, łowcy talentów oraz kreatora środowiska pracy, które tworzy atmosferę zaangażowania i orientacji na rozwój.

W pełni zgadzam się z takim podejściem, dlatego zawsze starannie planuję kolejne posunięcia, ale też otwarcie rozmawiam w gronie kadry zarządzającej o pojawiających się wyzwaniach związanych z realizacją zamierzeń. Współczesne przywództwo nie może być tożsame z postacią jednego lidera. Staram się więc otaczać osobami, które w swojej dziedzinie mają kompetencje wyższe od moich i swoją wiedzą wspierają mnie w podejmowaniu decyzji. Kwintesencją pracy lidera nie jest bowiem bycie wybitnym specjalistą we wszystkich dziedzinach, lecz rozstrzyganie strategicznych i operacyjnych dylematów na podstawie danych dostarczanych przez podwładnych. Przywódcę można porównać do żonglera, który cały czas utrzymuje piłki w powietrzu i musi bez przerwy zwracać uwagę na to, w którym miejscu się znajdują. Ja żongluję kilkoma piłkami, ale dwie najważniejsze dotyczą strategii: krótkoterminowej, która pozawala wygrywać tu i teraz, oraz długoterminowej, aby rozwijać się w przyszłości.

Rozwijanie kompetencji strategicznych

Jednym z kluczowych zadań lidera jest wytyczanie długofalowej strategii. Tymczasem zaraz po objęciu stanowiska prezesa zdziwiłem się, że firma nie ma praktycznie żadnej strategii rozwoju ani nawet planu na dłuższy okres. Bank działał praktycznie z dnia na dzień, a dokumenty strategiczne opracowane przez renomowane firmy doradcze były przestarzałe i nie odpowiadały ówczesnym wyzwaniom. Na dodatek część kosztownych opracowań zamawianych przez wyższą kadrę kierowniczą pozostawała znana tylko wąskiemu kręgowi menedżerów i nikt nie zajmował się przekuwaniem jej na realne działania czy wyniki.

Z tego też powodu jedną z moich pierwszych decyzji organizacyjnych było utworzenie ponad trzydziestoosobowego zespołu do prac nad nową strategią organizacji, w którego skład weszli kluczowi menedżerowie banku. Szybko okazało się, że zespół ten powinien być znacznie liczniejszy i do współpracy zapraszałem dodatkowe osoby. To miała być strategia pisana dla nas przez nas. Jasne było dla mnie, że musimy skorzystać z pomocy zewnętrznych doradców, ale na naszych warunkach. Postanowiliśmy wykorzystać siłę naszej marki i zwróciliśmy się do najważniejszych na rynku firm doradczych z prośbą o współpracę przy tworzeniu strategii długofalowego rozwoju za symboliczną „złotówkę plus VAT”, gdyż wcześniej opracowywali oni strategie dla banku, które nie były wdrażane. W zamian za to autorzy mieli otrzymać prawo do komunikowania na rynku, że strategia, przy której pracowali, jest realizowana przez PKO Bank Polski. Wyzwanie podjęła jedna z najlepszych firm doradczych. Korzystając z jej wsparcia, przygotowaliśmy strategię „Lider” - strategię szybkiego wzrostu organicznego, bazującą na braku apetytu na wzrost wśród naszych konkurentów, których zagraniczne centrale nie wierzyły w szybki rozwój polskiej gospodarki. I to się doskonale udało. Na naszym konkurencyjnym rynku powstała wręcz unikalna sytuacja, a mianowicie wzrost udziałów rynkowych nie został okupiony spadkiem rentowności. Bank dynamicznie rósł, a kadra menedżerska szybko uczyła się nowych umiejętności tworzenia i rozwijania strategii. Zależało nam jednak na minimalizowaniu naszej zależności od zewnętrznych firm i budowaniu kompetencji naszych kadr. Dlatego w następnym kroku zdecydowaliśmy się na współpracę z inną firma doradczą o podobnej renomie, jednak reprezentującą nieco inne spojrzenie i dysponującą odmiennymi kompetencjami. Dzięki temu sami mogliśmy spojrzeć na nasz biznes z jeszcze innej perspektywy, ucząc się od specjalistów czegoś nowego. W nowej strategii, którą nazwaliśmy „Codziennie lepsi”, położyliśmy olbrzymi nacisk na jakość świadczonych przez nas usług. Chcieliśmy być duzi i dobrzy. I tak się stało. Kolejne strategie, „Wspieramy rozwój Polski i Polaków” oraz „PKO Bank Przyszłości”, tworzył coraz lepiej się rozumiejący zespół menedżerski, świadomy swojej wewnętrznej siły i wiedzący, jak najlepiej wykorzystać wiedzę zewnętrznych doradców.

Zwinna realizacja

Każda strategia, nawet najlepsza, musi jednak podlegać aktualizacji wskutek pojawienia się nowych szans rynkowych lub nieprzewidzianych dotychczas zagrożeń. Szczególnie współcześnie, w czasach dużej zmienności i nieprzewidywalności, strategia powinna być elastyczna. Dlatego jeżeli przychodzą do mnie menedżerowie mówiący, że coś nie zgadza się z naszymi założeniami, pytam - żartując oczywiście - czy to źle dla założeń czy dla rzeczywistości.

Dziś byłoby naprawdę dziwne, gdyby plan opracowany na dwa, trzy lata do przodu sprawdził się we wszystkich aspektach. Przeszliśmy i nadal przechodzimy, bo to jest proces bez końca, wielopoziomową transformację w kierunku większej zwinności organizacyjnej. Dzięki temu jesteśmy zawsze gotowi na wprowadzanie na bieżąco korekt do pierwotnych założeń. Na początku mojej prezesury w PKO BP spotykałem się z sytuacjami, w których trudno było rozwijać organizację, a co dopiero wdrażać innowacyjne rozwiązania. Mam tu na myśli wypadki, w których menedżerowie - chcąc zapewnić sobie przewagę informacyjną - blokowali przepływ wiedzy do niższych struktur organizacyjnych. Zdarzało się też, że tworzono bardzo skomplikowane, długoterminowe plany i pomysły, które po czasie okazywały się niemożliwe do realizacji. Staram się więc propagować w banku podejście zakładające upraszczanie wyzwań, rozbijanie wielkich pomysłów na kilka mniejszych i rozwiązywanie spraw jedna po drugiej. Jest to może mniej ekscytujące niż jeden wielkiprzełomowy projekt, ale o wiele bardziej efektywne. Dobre wykonanie przeciętnej strategii jest lepsze niż niewykonanie strategii wspaniałej. W działalności menedżera ważne jest też zrozumienie fundamentalnej prawdy, że znacznie lepiej mieć 20 czy 30% ze stu niż 100% z zera. Dlatego absolutnie kluczowe jest dla mnie, aby nasza strategia była dopasowana do możliwości wykonawczych, które również zmieniają się z biegiem czasu. Dziś robimy w PKO BP rzeczy, które jeszcze pięć czy dziesięć lat temu były całkowicie nie do pomyślenia, m.in. ze względu na luki w naszej wiedzy, brak zdolności egzekucyjnych czy też niedorozwój technologiczny organizacji. Dzisiaj możemy śmiało wychodzić poza utarte schematy tradycyjnej bankowości i promować hasło bycia organizacją technologiczną z licencją bankową. Możemy tak czynić, ponieważ osiągnęliśmy na tej drodze wiele sukcesów, z których jeden jest rewolucją na miarę światową. Mowa oczywiście o technologii BLIK, oferowanej przez spółkę PSP, czyli Polski Standard Płatności.

Każdy z wielkich graczy na rynku systemów płatniczych czy technologicznych gigantów strzeże dostępności swoich rozwiązań technologicznych jak oka w głowie. Tymczasem my postanowiliśmy na tym mocno strzeżonym terytorium wykroić niszę dla siebie. Samodzielnie nie bylibyśmy w stanie osiągnąć sukcesu na tak hermetycznym rynku, ale mogliśmy przecież zachęcić do współpracy naszych rywali i zobaczyć, co z tego wyjdzie. Postanowiliśmy spróbować, zaraziliśmy naszą koncepcją kilka innych banków i udostępniliśmy im nasze rozwiązania technologiczne. W ten sposób powstał fundament dla stworzenia systemu płatności bezgotówkowych BLIK, a wszyscy założyciele systemu otrzymali jednakowe udziały. Jednak zanim do tego doszło, musiałem osobiście przekonać do współpracy prezesów rywalizujących z nami instytucji. Spotykałem się w tym celu m.in. z prezesem Bogusławem Kottem z Banku Millennium czy ówczesnym prezesem Banku Zachodniego WBK, a dziś premierem Mateuszem Morawieckim oraz innymi osobami kierującymi największymi bankami w Polsce. Przekonywałem ich do współpracy przy tym projekcie, oferując nasze rozwiązanie technologiczne po koszcie wytworzenia, jako fundament wspólnej infrastruktury, z której będą mogli korzystać klienci banków w całej Polsce. Była to klasyczna strategia win-win. Do historii przejdzie z pewnością wybór struktury udziałów w spółce. Udziałowcami miało być sześć banków, które wówczas, w 2015 roku, miały różne wielkości udziałów w tradycyjnej bankowości i były w różnym stopniu zaawansowane technologicznie. Były to: PKO Bank Polski, Bank Zachodni WBK, ING Bank Śląski, Alior Bank, mBank i Bank Millennium. Na stole leżały dwie propozycje. Jedna, zgodnie z którą wszyscy mają takie same udziały rynkowe, i druga, w której udziały zależą od wielkości udziałów rynkowych w bankowości detalicznej. Aby przeciąć dyskusję dotyczącą tego, który z wariantów jest lepszy i jak liczyć udziały rynkowe, zaproponowałem rzut monetą. Jedyną osobą posiadającą monetę z orłem i reszką był Bogusław Kott. Ja byłem „sierotką” wykonującą losowanie. Wypadło na równe udziały. Nikt nie protestował. Mogliśmy iść dalej w kierunku wdrożenia rozwiązania. Dzisiaj BLIK to lider płatności w e-commerce z blisko 40-procentowym udziałem. Ostatnio jako udziałowcy PSP przyjęliśmy na członka konsorcjum i siódmego udziałowca firmę Mastercard, dzięki której przejdziemy na płatności bezstykowe w sklepach i wyjdziemy poza granice Polski.

Pozyskiwanie talentów

Realizacja arcyciekawych projektów i pomysłów stała się elementem naszej tożsamości, która przyciąga do nas najlepszych ludzi na rynku. Kiedy pytamy kandydatów, dlaczego zgłosili się do pracy w PKO BP, często słyszymy, że to tutaj tworzy się najnowocześniejsze rozwiązania w bankowości. Co więcej, pracując w różnych organizacjach zagranicznych, moje koleżanki i koledzy wiedzieli z doświadczenia, że jeżeli główna siedziba firmy jest we Frankfurcie, Mediolanie, Londynie czy w Nowym Jorku, to zawsze decyzja centrali jest najważniejsza. W naszym przypadku też tak jest, ale nasza centrala mieści się przy ulicy Puławskiej w Warszawie i to nasze zdanie jest najważniejsze. Umożliwia nam to szybkie i sprawne decydowanie o kierunkach rozwoju. Zbudowaliśmy w banku bardzo silny zespół technologiczny, który uważam za jeden z najlepszych w Polsce. Co więcej, cały czas go rozbudowujemy, chociaż zatrudnienie w całej firmie spada. Kiedy obejmowałem stanowisko prezesa, mieliśmy 400 informatyków. Dziś nad innowacyjnymi rozwiązaniami technologicznymi pracuje u nas 1600 osób. Cały czas potrzebujemy coraz to nowych programistów czy specjalistów do pracy z wielkimi zbiorami danych czy sztuczną inteligencją.

Dobrym przykładem tworzonych przez nas innowacji jest historia Szkolnych Kas Oszczędnościowych. Wkrótce po przejęciu sterów w PKO BP - około roku 2010 - trafił do mnie pomysł wydania książeczki oszczędnościowej w nowym formacie. Pomyślałem wówczas, że każde dziecko ma już dostęp do komputera, z którego lubi korzystać. Nawet jeśli ktoś nie miał komputera w domu, to zawsze był jakiś dostępny w szkole. Zaproponowałem więc, abyśmy wprowadzili książeczkę oszczędnościową w wersji cyfrowej. Po pewnym czasie zespół pracujący nad cyfryzacją SKO poszedł za ciosem i zaprojektował świetnie dziś znaną aplikację mobilną IKO, która dwa razy z rzędu została uznana za najlepszą bankową aplikację mobilną na świecie w rankingu brytyjskiego miesięcznika „Retail International Banker”. Ranking obejmował 100 najlepszych banków, ich aplikacje mobilne oraz uwzględniał oceny użytkowników. IKO cały czas się rozwija. Od jego startu liczba aktywnych aplikacji wzrosła do blisko 4,5 miliona. Stale otrzymuje też najlepsze oceny od klientów. Ostatnia średnia ocena to 4,8 w 5-stopniowej skali. Tego typu sukcesy przyciągają do nas bardzo utalentowane osoby, i to w warunkach tzw. rynku pracownika. Bank ma dobrą opinię na rynku, jest atrakcyjnym miejscem pracy, robimy ciekawe rzeczy i możemy realizować swoje pasje zawodowe. Mamy nie tylko olbrzymią siłę przyciągania talentów, ale również kreowania ich wewnątrz organizacji. Nie jesteśmy jednak w stanie zaspokoić wszystkich ambicji co do rozwoju zawodowego czy też realizacji wszystkich pomysłów. Nie obrażam się - i o to samo proszę innych menedżerów - gdy ktoś cenny chce odejść z firmy. Tłumaczę, że każdy ma prawo do poszukiwania własnego szczęścia i że rozstanie jest niezbędne do tego, aby kiedyś znów się z tymi osobami spotkać. I tak się dzieje. Staram się, w miarę możliwości czasowych, spotykać z odchodzącymi ludźmi, aby rozumieć powody ich decyzji. Jeśli nie spróbują szczęścia w innej firmie, nigdy nie dowiedzą się, czy dobrze wybrali.

Budowanie zaangażowania

Nawet najbardziej utalentowani ludzie niewiele dadzą organizacji, jeśli brakuje im motywacji i zaangażowania. Zauważyłem to od samego początku mojej pracy w banku. Kluczowe było zatem zarażanie optymizmem i krzewienie w firmie nowej kultury nastawionej na działanie. Wymagało to odpowiedniego nastawienia także z mojej strony. W Polsce często mamy problem z nastawieniem nowych szefów, którzy zaraz po objęciu stanowiska zaczynają negować i krytykować absolutnie wszystko, co zrobili poprzednicy. Sądzę, że sytuacje, w których wszystko było złe, zdarzają się może raz na tysiąc przypadków. Dzisiaj na całym świecie obserwujemy kryzys zaangażowania pracowników. Dla nas kluczowym czynnikiem, który ma zapewnić motywację w wymiarze nie tylko materialnym, jest ferment twórczy i ciągłe myślenie o zmianie, innowacji, które stają się immanentną częścią naszej kultury organizacyjnej. Z kulturowych schematów, przyzwyczajeń i nawyków wychodzi się bardzo długo. Trzeba więc być cierpliwym.

Regularnie robimy badania zaangażowania i satysfakcji pracowników. Analizujemy wyniki tych badań i pracujemy nad poprawą poszczególnych parametrów. To jest praca, która nie ma końca. Menedżerowie najwyższego szczebla muszą dawać dobry przykład. Ryba psuje się od głowy i od głowy trzeba ją „naprawiać”. nowych szefów, którzy zaraz po objęciu stanowiska zaczynają negować i krytykować absolutnie wszystko, co zrobili poprzednicy. Sądzę, że sytuacje, w których wszystko było złe, zdarzają się może raz na tysiąc przypadków.

Dzisiaj na całym świecie obserwujemy kryzys zaangażowania pracowników. Dla nas kluczowym czynnikiem, który ma zapewnić motywację w wymiarze nie tylko materialnym, jest ferment twórczy i ciągłe myślenie o zmianie, innowacji, które stają się immanentną częścią naszej kultury organizacyjnej. Z kulturowych schematów, przyzwyczajeń i nawyków wychodzi się bardzo długo. Trzeba więc być cierpliwym. Regularnie robimy badania zaangażowania i satysfakcji pracowników. Analizujemy wyniki tych badań i pracujemy nad poprawą poszczególnych parametrów. To jest praca, która nie ma końca. Menedżerowie najwyższego szczebla muszą dawać dobry przykład. Ryba psuje się od głowy i od głowy trzeba ją „naprawiać”.

Wybieganie w przyszłość

Zawsze pasjonowały mnie zmiany i nowoczesne technologie. Już 30 lat temu obroniłem na Politechnice Wrocławskiej pracę magisterską poświęconą sztucznej inteligencji. Kierując PKO BP, wykorzystuję moje pasje i naturalną ciekawość nowości. Dlatego ponad rok temu zainicjowałem powstanie Polskiej Chmury - projektu, który pozwoli polskim firmom wskoczyć na nowy etap rozwoju w wykorzystaniu infrastruktury informatycznej. Oczywiste jest, że PKO BP będzie pierwszym bankiem, który skorzysta z polskiej chmury informatycznej. Idziemy za przykładem kilkunastu innych banków na świecie. Celem projektu jest cyfryzacja polskiej gospodarki i zdynamizowanie jej wzrostu. Dzięki chmurze polskie firmy zyskają dodatkowe, zaawansowane narzędzia, które w innych okolicznościach byłyby poza zasięgiem finansowym wielu z nich. Tym samym udział w projekcie zwiększa szanse małych i średnich graczy na awans do ligi światowej, na czym zależy nam wszystkim. Już sam fakt, że obok polskich partnerów w chmurę zaangażowany jest taki gigant jak Google, istotnie wzmacnia jej rolę i potencjał. A projektem interesują się kolejni globalni gracze, tacy jak Microsoft.

Angażujemy się w ten i podobne projekty, gdyż technologia będzie odgrywać coraz ważniejszą rolę w bankowości. W branży motoryzacyjnej co jakiś czas mówi się o autonomicznych samochodach. Ja myślę o autonomicznym banku, czyli takim, który w sposób niezauważalny dla klienta będzie realizował wszystkie jego zlecenia wydawane głosem, dotyczące płatności, ubezpieczeń, zakupów klienta będzie realizował wszystkie jego zlecenia wydawane głosem, dotyczące płatności, ubezpieczeń, zakupów czy inwestycji. Oczywiście, dopóki na koncie są pieniądze… Będzie nawet ustalał, czy zachcianki klienta są dla niego dobre z punktu widzenia jego własnego interesu ekonomicznego.

Wychodzenie poza granice

Dziś polskie firmy stoją przed wyzwaniami związanymi z ekspansją międzynarodową i część z nich radzi sobie z tym całkiem nieźle, ale dla większości jest to spore wyzwanie. My również uczymy się i stawiamy swoje pierwsze kroki za granicą. Po to, aby wspierać naszych krajowych klientów w ich zagranicznej ekspansji. Obecnie mamy oddział w niemieckim Frankfurcie i czeskiej Pradze. Na dniach uruchomimy placówkę w słowackiej Bratysławie. Zastanawialiśmy się też nad Wielką Brytanią, ale ze względu na brexit nie zdecydowaliśmy się na wykonanie tego kroku.

Od lat mamy też mały bank na Ukrainie, z siedzibą we Lwowie. Efektywnie go zrestrukturyzowaliśmy i obecnie, jeśli chodzi o stopę zwrotu z kapitału, ma lepsze wyniki od nas. Działalność za granicą, funkcjonowanie w innych kulturach i reżimach prawnych to umiejętność, której się dopiero uczymy. Nie mamy jej jeszcze w naszym DNA, ale wierzymy, że najbliższe lata umożliwią nam sukces na rynkach zagranicznych.

Dbanie o brand

Marka PKO BP, pomimo że funkcjonuje w umysłach Polaków już sto lat, stale wymaga pracy i inwestycji w jej odświeżanie i promowanie w nowych kontekstach. W wyniku zawirowań historycznych przylgnął do nas pewien stereotyp, którego przełamanie jest wyzwaniem na lata. Jak ważne jest stałe dbanie o markę, niech świadczy przykład Krzysztofa Kolumba. Odkrył on Amerykę, ale nazwa Ameryka pochodzi od mniej znanego włoskiego żeglarza Ameriga Vespucciego. Kolumb miał gorszy PR, więc nowy kontynent nazwano imieniem innego żeglarza. Warto pamiętać o tym przykładzie i stale przypominać markę PKO Bank Polski. Stale unowocześniać brand i osadzać go w pozytywnym kontekście.

Artykuł opublikowany w ICAN MANAGEMENT REVIEW.