Konsumenci i banki są nieracjonalni

Rozmowa z dr. Enrico Trevisanem, partnerem i ekspertem Simon-Kucher&Partners o tym dlaczego banki nie działają według racjonalnych schematów i kim są i czego oczekują dzisiejsi klienci instytucji finansowych, tuż przed publikacją jego nowej książki w Polsce "Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?"*

Kim jest nieracjonalny konsument?

Klasyczna ekonomia postrzega człowieka jako racjonalną jednostkę dążącą do maksymalizacji własnych korzyści. Model ten znany jest jako homo economicus. Jednak prace Daniela Kahnemana, Amosa Tversky’ego i Richarda Thalera dokonały przełomu w rozumieniu zachowania człowieka we wszystkich sferach życia, w tym również jako klienta. Dotychczas uważano, że zachowania rynkowe były przewidywalne i można było nimi kierować lub na nie wpływać. Badania nauk behawioralnych przyniosły przełom, bo zwróciły one uwagę na coś, co dotychczas w analizie podejmowania decyzji pomijano, czyli nieracjonalność. Udowodniono, że sposób podejmowania decyzji przez klientów znajduje się pod wpływem dwóch komponentów: racjonalnego i nieracjonalnego. Tylko zrozumienie ich obu pozwala zrozumieć współczesnego klienta i podejść odpowiednio do formułowanych przez niego potrzeb. Należy mieć świadomość tego, że za komponentem nieracjonalnym kryją się konkretne mechanizmy decyzyjne. Ich zrozumienie pozwala bankowi i każdej innej firmie na nowoczesne budowanie relacji z klientem i poprawę pozycji rynkowej.

Jeśli człowiek jest nieracjonalny, to czy banki jako duże organizacje również są nieracjonalne?

Oczywiście, że tak. Kierują nimi i pracują tam przecież ludzie, którzy mimo swojego wykształcenia bankowego, finansowego, prawniczego posiadają pewną konstrukcję psychologiczną, w której zapisane są określone doświadczenia, w oparciu o które dokonywane są kolejne oceny i wybory. Jeśli zaś chodzi o banki, to na przestrzeni wielu lat swojej działalności wypracowały one rozmaite modele zarządzania ceną i wartością. W większości przypadków są to nadal schematy opierające się na modelu homo economicus. Banki są nieracjonalne, gdy traktują cenę jako główne narzędzie sprzedażowe, czyli sprzedają cenę zamiast korzyści i negocjują cenę zamiast wartości. Ponadto zwykle nie doceniają także własnej siły i pozycji konkurencyjnej.

Postępująca globalizacja, wymiana gospodarcza, presja ze strony konkurencji oraz regulatorów rynku oraz rozwojów samego człowieka przewartościowują pojęcia klienta (konsumenta). Maksymalizacja korzyści przez klienta, będąca głównym kryterium decyzyjnym, zmieniła swój wektor z „od banku do klienta” na „od klienta do banku”. Inaczej mówiąc, to klienci kształtują dzisiejsze modele sprzedaży instytucji finansowych, w tym banków. To klienci domagają się pewnej wartości, która czasem nie ma wiele wspólnego z tradycyjnym pojęciem maksymalizacji zysków, choć niewątpliwie temu służy.

W takim razie jak nieracjonalny bank winien budować swoją racjonalną pozycję rynkową?

Nieracjonalność banków przejawia się przede wszystkim w wąskim postrzeganiu otoczenia, w którym działają. Z punktu widzenia psychologii to jest zupełnie naturalne, ale z punktu widzenia dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej nieracjonalne. Jeśli banki koncentrują swoje strategie jedynie na marżach, to choć niewątpliwie zarabiają na tym, to takie podejście do rynku i klienta nie buduje nowoczesnej więzi z klientem i rynkiem, i nie odpowiada na wyzwania – o których już mówiłem wcześniej – globalizacji i konkurencyjności. Dziś cena oferowana przez banki często nie uwzględnia wartości, która jest o wiele ważniejszym elementem składowym decyzji współczesnych klientów niż maksymalizacja zysku. W przyszłości te wartości będą mieć jeszcze większe znaczenie.

W takim razie czym jest wartość u nieracjonalnego klienta?

Z moich obserwacji wynika, że klienci wyprzedzili instytucje finansowe, w tym również banki, w ocenie efektywności oferowanych produktów i usług. Po drugie, zbyt duża liczba produktów i usług jest problemem dla klientów w dokonaniu właściwego wyboru. Dlatego klienci przestali zwracać uwagę na produkt lub usługę jako narzędzie służące zaspokojeniu potrzeby, dla której są one dedykowane, ale zaczęli szukać w tych produktach dodatkowych, innych wartości – wartości, które mogą dostać w cenie tych produktów i usług, a które nie wybiją się na pierwsze miejsce. By dowiedzieć się, jaka to jest wartość lub wartości, trzeba zmienić podejście do klienta i własnych produktów i usług. Dobrze to widać na przykład w liniach lotniczych, gdzie klasa premium economy w dość krótkim czasie urosła w całej strukturze miejsc na pokładzie. Stało się tak nie dlatego, że dostrzeżono możliwości finansowe pasażerów skłonnych do zakupu droższej usługi, ale dlatego, że zauważono wartość, za którą pasażerowie są skłonni zapłacić więcej. Nie oznacza to, że w tym obszarze osiągnięte zostało maksimum. Linie lotnicze cały czas badają możliwości w zakresie zmiany oferowanej wartości i bacznie obserwują odzew ze strony klientów.

Czy to oznacza, że banki wskutek kryzysu są tak zapatrzone na osiąganie jak najlepszych wyników finansowych, że nie są w stanie dostrzec nowych potrzeb swoich klientów?

Niestety tak. Jest to oczywiście zrozumiałe, bo ostatni kryzys finansowy wiele z nich bardzo mocno doświadczył i one chcą w jak najszybszy sposób nadrobić straty, dlatego nie myślą o kliencie inaczej niż według sprawdzonych schematów. Banki niechętnie rezygnują nawet z części marży. Gdy konkurencja mocno depcze im po piętach to w pierwszej kolejności szukają oszczędności w kosztach operacyjnych, a nie w nowym ułożeniu relacji z klientem na poziomie wartość – cena. Banki prawie zaprzestały zarządzania ceną, a gdy już to robią, to czynią to według starych reguł. Tymczasem świat poszedł dalej i wymusza zmiany.

Jak więc banki winny obecnie patrzeć na cenę i jak nią winny zarządzać?

Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, co składa się na cenę, bo obecnie ona nie jest osadzona jedynie w kosztach banku, który wytwarza dany produkt lub daną usługę. Inne składowe to opłaty wynikające z przepisów wydawanych przez krajowych regulatorów rynku czy z faktu członkostwa w międzynarodowych organizacjach branżowych. Nie bez znaczenia są stopy procentowe, rating banku, jak i kraju, czy też struktura długu publicznego i sposobu walki z nim przez krajowy rząd. Choć dług publiczny w Japonii jest większy niż w Hiszpanii, to niewątpliwie banki w Kraju Kwitnącej Wiśni mają inną strukturę cen i inne marginesy negocjacji z klientem.

Kolejnym elementem jest zrozumienie oczekiwań klientów. Jak już wspomniałem wyżej, klienci oczekują od banków odstępstw od standardowych warunków umowy oraz oczekują wyższych poziomów rabatów, np. wyższego oprocentowania depozytów, niższego oprocentowania kredytów i pożyczek, niższych prowizji i marż. Te konsumenckie oczekiwania klientów podsyca agresywna konkurencja jedynie na poziomie standardowego pojęcia ceny. W rezultacie banki nie koncentrują się na przemodelowaniu swoich modeli cenowych, a jedynie na takim ukształtowaniu oprocentowania i marż, by były one akceptowalne przez klientów. Bankowcy muszą zrozumieć, że współczesne zarządzanie ceną nie opiera się na zunifikowanym podejściu do całego portfela banku. Taki schemat obowiązuje obecnie, ale jest już przestarzały. Bankowcy muszą nauczyć się uzyskiwać cenę adekwatną do wartości dostarczanej przez produkty lub usługi. Mówiąc inaczej, muszą nauczyć się rozpoznawać maksymalną skłonność różnych klientów do zapłaty za konkretny produkt lub usługę. By to mogli robić, muszą zrozumieć, co dla różnych klientów banku jest wartością, za którą zapłacą wyższą cenę.

Z tego, co pan mówi, wynika, że banki stoją przed nie lada wyzwaniem i w projektowaniu swoich modeli cenowych muszą posługiwać się skomplikowanymi narzędziami analitycznymi przez wysoko wykwalifikowaną kadrę.

Nie trzeba stosować zaawansowanej analityki, wystarczy zmiana podejścia. Ruchy cenowe winny być szczegółowo zaplanowane. Należy pamiętać, że cenę kształtują czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, które również wpływają na klientów. Reagowanie na zachowanie klienta w celu wyłącznie jego utrzymania lub krótkoterminowego zdobycia nowych klientów za wszelką cenę przy dzisiejszej fluktuacji zachowań rynkowych nie jest celem samym w sobie. W tym tkwi właśnie sedno nieracjonalności klientów. Dlatego czym innym jest zaplanowanie podwyżki, a czym innym jej wdrożenie. To są często dwa odległe w czasie stany. Doświadczenie pokazuje, że firmy, w tym banki, ponoszą największe straty nie w złym przygotowaniu ceny, ale w jej w nieodpowiednim wdrożeniu. W związku z tym, by uniknąć strat, bank musi posiadać wyspecjalizowaną kadrę menedżerską o szczególnej wyobraźni w dostrzeganiu przyszłych trendów na rynku i wrażliwości na potrzeby klientów. W tym drugim przypadku chodzi przede wszystkim o nauczenie się umiejętnego przyznawania klientom specjalnych warunków i odstępstw od standardowych zapisów umowy, tak by klient widział tę wartość. Poza tym należy pamiętać, że zarządzanie ceną nie może być dokonywane w oderwaniu od innowacji technologicznych wdrażanych przez bank ani również od zmian prawnych, czy to uchwalanych przez narodowego ustawodawcę, czy też przez regulatora rynku.

Zrealizował pan kilkadziesiąt projektów pricingowych dla banków w różnych częściach świata, szczególnie w Ameryce i Europie. Czy praktyczne wykorzystanie wiedzy z zakresu ekonomii behawioralnej przekłada się na realne zyski dla klientów z branży finansowej?

Badanie potrzeb klientów w oparciu o wiedzę z ekonomii behawioralnej umożliwia tworzenie korzystniejszej dla klientów architektury wyboru (choice architecture), co w następstwie przekłada się na wzrost zysków banków. Dla przykładu – zaprojektowana przez nas oferta kredytów hipotecznych i kont depozytowych dla włoskiego oddziału znanego brytyjskiego banku przyczyniła się do wzrostu przychodów o ponad 15%. Odpowiadając więc na pana pytanie – tak, praktyczne wykorzystywanie wiedzy z zakresu ekonomii behawioralnej, szczególnie pricingu behawioralnego, przyczynia się do zwiększenia przychodów instytucji finansowych. Doświadczenie firmy Simon-Kucher & Partners oparte na licznych projektach pricingowych w sektorze finansowym potwierdza zalety wypływające z nurtu ekonomii behawioralnej.

* Książka powstała przy współudziale przedstawicieli warszawskiego biura Simon-Kucher & Partners – partnera Richarda Zinoeckera i dyrektora Wojciecha Gorzenia.

Źródło: Gazeta Bankowa