Koniec rynku „ nieprzejrzystych kieszeni”

Przez ostatnie dwie dekady większa część nagromadzonego bogactwa w usługach finansowych  była wypadkową tak zwanych „nieprzejrzystych kieszeni” . W pierwszej kolejności to fenomen  działalności parabanków i ich duży udział w sektorze finansowym, a z drugiej strony, działalność finansowych instytucji, które czerpią korzyści z asymetryczności informacyjnej.

Ciągle jeszcze bank czy firma ubezpieczeniowa  wiedzą więcej niż klienci. Produkty i porady  jawią się  jako coś mistycznego. Im bardziej produkt  bankowy czy ubezpieczeniowy jest złożony, tym bardziej  staje się asymetryczny informacyjnie. Im koszty są mniej przejrzyste dla klienta, tym bardziej marże banku czy firmy ubezpieczeniowej  wygórowane. Wielu klientów płaci zbyt wysoką cenę za brak wiedzy. Skutek to przesadzone marże i prowizje, wysokie stopy procentowe kredytów i pożyczek, kary przy zmianie lub likwidacji umów. Koszty te nie mają żadnego uzasadnienia i są celem samym w sobie; wykorzystuje się klienta na wszelkie możliwe sposoby. Ale czasy kiedy instytucje finansowe mogły zarabiać w taki sposób właśnie się kończą. Przychody z prowadzenia tradycyjnego biznesu „nieprzejrzystych kieszeni”, takich jak nieuregulowany rynek instrumentów pochodnych czy ukrytych marż  powoli się wyczerpuje.

Podobne praktyki inwestycyjne  nadwyrężyły zaufanie i zrobiły szkodę  całemu sektorowi i  również wielu rządom, które teraz starają się uregulować ten rynek tak, aby podobne praktyki  więcej się nie powtórzyły. Wierzymy, że najważniejsze będzie teraz to, aby transakcje stały się rzeczywiście przejrzyste, uczciwe zaksięgowane w bilansie z właściwą rezerwą ( zgodną z  Solvency II, Bazyleja III).

Dotychczasowy biznes, który opierał się na asymetryczności informacyjnej będzie musiał  stać się bardziej przejrzysty.  W konsekwencji powstaną nowe modele biznesowe. Co może być nieprostą sprawą, a może właśnie  dlatego bardzo prostą...sic!

Właściwie jest tylko jeden sposób żeby się zmierzyć z tą sytuacją: słuchać klienta i działać przejrzyście. Stare nawyki trzeba zastąpić nową filozofią zarabiania pieniędzy.

To nie oznacza, że instytucje finansowe będą zmuszone tylko dostosować się do zmiany asymetrycznej informacji bo takie będą wymogi rynku czy regulatorów, wygrają te, które pójdą o krok dalej: dobrowolnie ograniczą asymetryczność.

Oczywiście przejrzystość spowoduje zmniejszenie marż w usługach finansowych i ubezpieczeniowych, ale per saldo to właśnie  spowoduję zwiększenie przychodu firmy.

Z pewnością klienci docenią tak działające firmy (ekonomika skali zadowolonego klienta!).

Konsumenci nie mają nic przeciw temu, żeby instytucje finansowe zarabiały pieniądze , jeżeli tylko ma to związek z wynikami  firmy i dodatkową wartością dla klienta. Bank czy firma ubezpieczeniowa może nawet zarabiać dużo pieniędzy, jeżeli tylko klient coś z tego ma, równie wartościowego. Niestety w ostatnich latach był z tym problem. Finansowe instytucje zarabiały pieniądze, a w oczach klientów nie spełniały swojej roli (jakość  obsługi i siła  pieniądza-„value for money”).

Spowolnienie gospodarcze w ostatnich latach nie tylko zmieniło pejzaż konkurencji, ale również zachowania klienta. Klient stał się bardziej uważny i bardziej sceptyczny w stosunku  do instytucji finansowych, które miały za zadanie zaspokojenie podstawowych finansowych  potrzeb klienta. W recesji i kryzysie klient staje się mniej skłonny do ponoszenia zbyt dużego ryzyka, woli bezpieczeństwo i  jest zdecydowanie  mniej łatwowierny. Potrzeby klienta też  się zmieniają, teraz klienci żądają więcej informacji, szukają racjonalnych i ostrożnych  rozwiązań. Stali się bardziej wymagający i oczekują obsługi bez skazy.

Jaka powinna być więc recepta na rozwój usług finansowych w przyszłości?

Przedstawiamy sześć nowych czynników/trendów, jakie powinny wpływać na  banki i firmy ubezpieczeniowe: lepsze zrozumienie wszystkich interesariuszy, proste doświadczenia, nowe  sposoby sprzedaży, zwiększenie praw i możliwości  klienta,  ogólna przyzwoitość  i  ludzki wymiar.

Czynniki te powinny mieć wpływ na model biznesowy usług finansowych. Model biznesowy jest to termin dość wyświechtany, z wieloma definicjami. My definiujemy go jako model, którego główną zasadą jest klient w centrum uwagi („consumer centricity”) . Przyjęcie takiego sposobu myślenia na dłuższą metę jest, jak się okazuje, sporym wyzwaniem dla instytucji finansowych.

Ważny czynnik „consumer centrity” to redukcja asymetryczności informacji, która bezpośrednio dotyka  korzeni dzisiejszego biznesu. Redukcja asymetryczności informacji prowadzi bezpośrednio do demistyfikacji  finansowych usług i konsekwentnie wywiera presje  na marże oraz wpływa na ekonomikę skali.

Jeżeli chodzi o pozycjonowanie marki to od klienta zależy czy marka przeżyje  czy nie. Tradycyjna reklama zostaje wypchnięta przez  pozycjonowanie marki w miejscach, w których  klient „klika”  (internet, smart phones, itd).

Produkty finansowe i ubezpieczeniowe, obsługa i wycena muszą się zmienić drastycznie. Trzeba zaoferować produkty proste z koherentną  obsługą, taką  jakbyśmy sami chcieli mieć. Obsługa klienta na zindywidualizowanym poziomie będzie jeszcze bardziej decydująca. Wyzwanie będzie tym większe, im większa  będzie presja na zmniejszenie marż. Rozwiązanie i powodzenie takiego modelu z pewnością wymaga sprytnego wykorzystania  technologii.  Świat online powoli wypiera fizyczną obecność pośrednika. Generacja Y coraz częściej  już nie potrzebuje tradycyjnego pośrednika.

To wszystko ma kolosalne znaczenie dla kultury organizacji banku czy firmy ubezpieczeniowej. Otwartość,  empatia, równouprawnienie  w stosunkach  z  klientem zdecydują o przyszłości sektora .

Firmy te  mają różną kulturę, ale często wspólną cechę. Od przyjmowanych pracowników wymaga się przede wszystkim efektów rozumianych w najprostszy sposób. Powinni zarabiać dla firmy i liczą się efekty w najbliższym okresie rozliczeniowym.

Większość pracowników banków i firm ubezpieczeniowych to przyzwoici ludzie , którzy z pewnością czują empatie w stosunku  do  klienta, ale wdrożenie takiego modelu („consumer centricity”) pozostawia jeszcze wiele do życzenia.

Przyszłe przywództwo.

W ostatnich latach liderzy i szeregowi pracownicy są pod nieustanną presją wyniku. Wielu z nich nie ma doświadczenia związanego z zachodzącymi  procesami w branży (zmiany regulacyjne - II MiFID, zmiany udziałowców - fuzje i przejęcia, malejące stopy procentowe - malejące marże, nieuzasadnione wysokie koszty dystrybucyjne, powstanie alternatywnych kanałów dystrybucyjnych, turbulencje na rynkach finansowych, misselling w tradycyjnych kanałach i niezadowolenie klientów) .

Liderzy  instytucji finansowych są pod presją priorytetów, które stanowią racjonalne zarządzanie ryzykiem i utrzymania zdrowych nietoksycznych bilansów. Ale to tylko połowa sukcesu. Potrzeby i nowe zachowanie klientów drastycznie zmieniło sposób prowadzenia biznesu .

Teraz potrzebne jest zredefiniowanie i przeprojektowanie starego modelu, potrzebny jest renesans w usługach finansowych. Dziś lider w usługach finansowych powinien zdawać sobie sobie sprawę, że nowa era nadchodzi.

Oczywiście stare zasady pozostaną aktualne: realistyczne spojrzenie, uczciwość wobec firmy, poczucie pilności działań, klarowna wizja i misja, dobra komunikacja i zaangażowanie w bieżące zarządzanie.

Ale w naszym rozumieniu lider powinien przede wszystkim posiadać umiejętność myślenia  i  rzeczywistego działania w biznesie, w którym  klient jest zawsze w centrum uwagi.

Im szybciej to zrozumiemy  tym lepiej dla wszystkich  interesariuszy.

Artykuł powstał na podstawie książki
“Reinventing Financial Services”
Roger Peverelli i Reggy De Feniks