Prezes BNP Paribas: Naszą mocną stroną są ludzie

Skala i złożoność regulacji sektora bankowego są już na granicy intelektualnych możliwości człowieka – mówi Przemek Gdański, prezes banku BNP Paribas, wyróżniony przez „Gazetę Bankową” tytułem Bankowego Menedżera Roku. Poniżej tekst rozmowy, jaką z laureatem przeprowadzili redaktorzy „Gazety Bankowej” Maciej Wośko i Stanisław Koczot

Gratulujemy wyboru na Bankowego Menedżera Roku 2018. Został pan nominowany zarówno głosami Kapituły, jak i środowiska bankowego. Bankowcy wysoko ocenili pańskie dokonania, co oczywiście bardzo nas cieszy. Działa pan w sektorze finansowym już od wielu lat. Jak bardzo zmieniły się zadania bankowego menedżera? Jakie są teraz jego priorytety, co jest w nich nowego?

Przemek Gdański: Pracuję w bankowości od początku polskiej transformacji i widzę, jak bardzo się zmieniła. Pamiętam jeszcze bankowość bez e-maili, bez internetu, z ogromną ilością papieru. Obecnie menedżer musi być mocno skoncentrowany na nowoczesnych technologiach, musi je rozumieć, traktować wręcz priorytetowo. Bank, który zatrzyma się w rozwoju technologicznym, straci rynek. Dlatego inwestujemy w innowacyjne rozwiązania. W naszym przypadku ważne jest również to, że w ubiegłym roku zwiększyliśmy istotnie skalę działania, realizując transakcję przejęcia podstawowej działalności Raiffeisen Bank Polska. Bankowość jest przecież biznesem skali. Mały bank nie może pozwolić sobie na inwestycje na takim poziomie jak większy bank. Kwestia absorpcji technologii i myślenia przez jej pryzmat jest więc pierwszą zmianą, z jaką menedżer ma do czynienia. Druga to ludzie. Pracujemy w instytucjach, które są wielopokoleniowe, każda z generacji ma swoją specyfikę i dynamikę. Musimy nauczyć się zarządzać ludźmi z różnych pokoleń w sposób do nich dopasowany. Wiele się mówi o najmłodszych uczestnikach rynku pracy, którzy mają do niego inne podejście. Dla mojego pokolenia praca była sprawą niesłychanie ważną, dającą ogromne poczucie spełnienia. Angażowaliśmy się w nią bez reszty. Wydaje mi się, że dla młodego pokolenia jest ona teraz jednym z elementów, pewnym koniecznym dodatkiem do realizacji własnych pasji. Praca daje im spełnienie, jeżeli widzą jej głębszy sens.

Jest ona elementem jakiejś większej całości, ważnym, ale jednak tylko jednym z wielu.

Tak, ważna jest nie tylko praca. Myślę, że lojalność wobec pracodawców jest teraz mniejsza niż kiedyś. Zmiana pracy jest dziś kwestią bezproblemową. Młody człowiek szuka więc takiego miejsca, w którym będzie mógł mieć poczucie spełnienia, widząc szeroki kontekst i robiąc rzeczy, które są dla niego istotne na poziomie wartości.

Cały rynek pracy przez te lata też się zmienił…

Oczywiście. W tej chwili to banki zabiegają o pracowników, którzy mają o wiele szerszą paletę wyboru niż kiedyś. Chciałbym się podzielić taką osobistą refleksją: na początku lat 90. i jeszcze długo później bankowość oznaczała prestiż. Zawód bankowca był pożądany, bankowcy byli dumni, że pracują w instytucjach finansowych, banki uchodziły za miejsca atrakcyjne z perspektywy rozwojowej i finansowej. Po globalnym kryzysie finansowym, ale też z powodu pewnych zachowań na polskim rynku, prestiż tego zawodu mocno ucierpiał. W tej chwili branża nie ma tej karty przetargowej, którą można wykorzystać w poszukiwaniu talentów. Konkurujemy z branżami, które kiedyś wydawały się zupełnie nieporównywalne. Pracownicy potrafią przejść z banku do pracy w supermarkecie czy u operatora telefonii komórkowej.

A kwestie wyższych pensji, stabilizacji zatrudnienia? Nie są to mocne atuty bankowości?

Po pierwsze – wynagrodzenia w innych branżach są dziś porównywalne do bankowości. Po drugie – pracownicy nie widzą różnicy w prestiżu. I to nie dlatego, że tamte branże tak bardzo na nim zyskały, tylko po prostu bankowość go straciła. I po trzecie – pracownicy szukają miejsca, które nie stawia tak wysokich wymagań, jeżeli chodzi o wyniki. Jest tam po prostu niższa presja.

To rzeczywiście radykalna zmiana i spore wyzwanie dla bankowych menedżerów.

Do tego dochodzi wysoki poziom regulacji, które objęły sektor bankowy. Jest on nieporównywalny do tego sprzed kilkunastu lat. Odnalezienie się w tej mnogości regulacji wydawanych przez różnego rodzaju instytucje – krajowe, europejskie, a nawet amerykańskie – jest wyzwaniem intelektualnym, wymaga koncentracji, ostrożności w działaniu i rzetelności. Wystarczy chwila nieuwagi i można zrobić coś, co regulacyjnie będzie niepoprawne, ponieść daleko idące konsekwencje. Skala i złożoność regulacji sektora bankowego są już na granicy intelektualnych możliwości człowieka. Mam nadzieję, że ten pęd w końcu się zatrzyma i przyjdzie refleksja, iż trzeba to wszystko uporządkować i uprościć.

Zwłaszcza że blokują one możliwości rozwoju, a za chwilę zderzymy się z rynkami, które tych regulacji nie posiadają.

To prawda. Jeżeli przyjmiemy założenie, że uczestniczymy w konkurencji globalnej, może dojść do takiej sytuacji, w której arbitraż regulacyjny będzie stwarzał dużo lepsze warunki do funkcjonowania instytucjom z innych obszarów. Polskie czy europejskie banki będą w sytuacji istotnie gorszej. I jeszcze jedno: pamiętam bankowość, która była bardzo atrakcyjna z punktu widzenia poziomu zwrotu na kapitale netto. Potrafił sięgać 20–30 proc. Branża była atrakcyjna inwestycyjnie, a to ułatwiało pozyskiwanie kapitału. Do Polski przyszło wiele instytucji finansowych. W tej chwili – z powodu przeregulowania, które samo w sobie jest kosztowne, i z powodu nadmiernych obciążeń sektora bankowego – atrakcyjność branży mocno spadła. Średni zwrot z kapitału dla sektora bankowego w zeszłym roku wyniósł ok. 7 proc. Najlepsi osiągają niskie kilkanaście procent, najgorsi – niewiele ponad zero.

Jakie powoduje to skutki?

Pozyskiwanie kapitału przez banki jest i będzie coraz trudniejsze. Polska na tle innych państw zaczyna wyglądać słabo. Na przykład w Czechach zwrot na kapitale jest wyższy niż w naszym kraju. Nie jest właściwe dla całej gospodarki to, żeby banki znajdowały się pod tego typu presją.

Wróćmy jeszcze na chwilę do pracy w bankowości. Może jest ona nadal atrakcyjna, tylko dla innego rodzaju pracowników? Czy podstawowy zespół w bankowości staje się zespołem technologicznym? Banki konkurują o tych ludzi z zupełnie innymi firmami, niefinansowymi.

Banki są coraz większymi pracodawcami dla specjalistów IT i rzeczywiście konkurujemy o nich z resztą rynku. Mam pewne obawy, czy jesteśmy wystarczająco atrakcyjni w porównaniu z nowoczesnymi spółkami czysto technologicznymi lub ze start-upami dla ludzi, którzy chcą – mówiąc nieco patetycznie – zmieniać świat. Banki oferują wprawdzie dużo większą stabilność, poczucie bezpieczeństwa, nie jest jednak tak, że pracując w nich, można stworzyć rozwiązanie, o którym usłyszy cały świat. Na szczęście ludzie są różni: są tacy, którzy szukają rozwiązań całkowicie wyjątkowych, podejmują ryzyko, i tacy, którzy doceniają większe poczucie bezpieczeństwa. Udaje się nam pozyskiwać świetnych pracowników również z branży IT, choć nie jest to łatwe. Do tego dochodzi wyzwanie demograficzne. W tej chwili w Polsce praktycznie nie ma bezrobocia, wiele prac wykonywanych jest przez imigrantów, głównie z Ukrainy. Całe szczęście, że jesteśmy dla nich atrakcyjnym krajem, choć mam obawy, czy tak dalej będzie po otwarciu się rynku niemieckiego.

Co pan sądzi o pojawiającej się ostatnio opinii, że banki stają się instytucjami technologicznymi z dopiętymi do nich usługami bankowymi?

Jest ona dość chwytliwa, jednak osobiście nie podpisałbym się pod nią. Podstawową działalnością banku jest bankowość. Przyjmujemy środki od osób lub instytucji posiadających je w nadmiarze i realokujemy je do tych, którzy mają potrzeby kredytowe, wspierając tym samym gospodarkę, umożliwiając sprawny przepływ pieniądza. Od tego jesteśmy. Technologia zapewnia bankom narzędzia, które pozwalają funkcjonować szybciej, sprawniej, na większą skalę, z mniejszą liczbą błędów. Każdy z nas jest klientem banku, a zapewne również wielu innych instytucji, z którymi komunikuje się wyłącznie przez technologię. Trudno oczekiwać, że ktoś, kto coraz częściej adresuje swoje potrzeby za pośrednictwem aplikacji, z bankiem będzie pracował tradycyjnie – w oddziale, stojąc w kolejce. To się nie wydarzy. Świat tak szybko pędzi do przodu, że banki muszą biec w podobnym tempie.

Bank dokonał dużego skoku po przejęciu podstawowej działalności Raiffeisen Bank Polska, o czym pan już wspominał. BNP Paribas awansował do pierwszej ligi polskich banków. Jak zmienia się bank i jak się zmienia jego zarządzanie, gdy nagle zwiększa skalę biznesu?

Zakończyliśmy przejmowanie banków na polskim rynku, teraz mamy etap integracji, w IV kwartale przeprowadzimy migrację informatyczną, potem nastąpi metodyczny wzrost organiczny. Mamy bank, który powstał w efekcie kilku tego typu połączeń. To, co mnie szczególnie fascynuje, to konieczność stworzenia jednej, wspólnej kultury organizacyjnej, która połączy ludzi niezależnie od tego, skąd przyszli. Oczywiście są też wyzwania mniej przyjemne i trudniejsze, czyli kontynuacja restrukturyzacji w celu osiągnięcia synergii. W końcu każda fuzja jest po to, żeby te synergie kosztowe się wydarzyły. Proces ten przeprowadzamy zgodnie z planem, po uzgodnieniach z partnerem społecznym. Bank będzie zmniejszał zatrudnienie w tym i w następnym roku. Ten proces trzeba przeprowadzić, choć – tak jak większość menedżerów – wolę wyzwania rozwojowe. Tych również na szczęście mi nie brakuje.

Polski rynek bankowy jest mocno rozdrobniony. Dla ilu dużych banków jest na nim miejsce? Dla trzech? Czterech? A może rynek pójdzie w kierunku akwizycji firm technologicznych, nie zaś finansowych?

Wydaje mi się, że jest u nas miejsce na sześć – osiem banków uniwersalnych. Zapewni to odpowiedni poziom konkurencji z punktu widzenia klienta, a także wystarczający stopień mobilizacji dla samych banków, zachęcający je do rozwoju. Jest też miejsce dla pewnej liczby banków wyspecjalizowanych, np. samochodowych. Sądzę, że banki, które są daleko poza pierwszą dziesiątką, zadają sobie teraz pytanie, co dalej. Konsolidacja będzie postępować.

Będą więc następne przejęcia?

Tak, spodziewam się kolejnych fuzji na polskim rynku. Będą one wynikały z dwóch powodów: pierwszy – mniejsze banki przestaną być konkurencyjne z uwagi chociażby na brak możliwości przeprowadzenia znaczących inwestycji. Drugi to paneuropejskie czy globalne fuzje na rynku bankowym, czego konsekwencją mogą być zmiany własnościowe w Polsce.

A kupowanie spółek technologicznych przez banki?

To nadchodzi, ale jeszcze brakuje jasnej odpowiedzi, czy jest to dobry pomysł. Czy żeby napić się piwa, trzeba kupić sobie browar? Nam dobrze wychodzi praca z fintechami na zasadzie absorpcji ich rozwiązań. Nie noszę się z zamiarem kupna spółki softwarowej, ale będziemy obserwowali tego typu ruchy na rynku.

Jakie widzi pan problemy polskiej bankowości? Wspomniał już pan o nadmiernych regulacjach, dotykających cały sektor finansowy, nie tylko w Polsce.

Na pewno problemem jest skala obciążeń sektora bankowego – podatek bankowy i istotny wzrost składek na BFG. Od początku byłem przeciwnikiem podatku, wychodząc z założenia, że podczas kryzysu finansowego 2008–2009 polski podatnik nie musiał zainwestować w ratowanie sektora bankowego ani złotówki. Podatnicy innych krajów mieli mniej szczęścia. Tam, gdzie budżet państwa musiał się zaangażować w ratowanie banków, wprowadzenie podatku bankowego uważam za intelektualnie i etycznie uzasadnione. W Polsce, gdzie banki takiej pomocy nie potrzebowały, a wręcz przeciwnie – każdego roku zasilają budżet potężnymi kwotami z tytułu podatków – nie uważam tego za sprawiedliwe. Problem ten ma jeszcze drugi wymiar, polegający na tym, że konkurujemy o globalny kapitał. Wszystkie duże banki w Polsce są bankami giełdowymi, w związku z tym – wprowadzając dodatkowe obciążenie – czynimy tę branżę mniej atrakcyjną z perspektywy inwestorów. W globalnej konkurencji o kapitał zajmujemy gorszą pozycję. Wpływa to na pogorszenie naszych parametrów ekonomicznych. Dochodzi do tego fakt, że banki w Polsce zobligowane są do utrzymywania bardzo wysokiego poziomu kapitału w relacji do aktywów ważonych ryzykiem, dużo wyższego niż w innych krajach. Zwrot z kapitału jest więc mniej atrakcyjny, a zatem pod względem inwestycyjnym nie jesteśmy najbardziej atrakcyjnym obszarem. Taka sytuacja jest do zniesienia tak długo, jak długo wystarcza kapitału na rozwój akcji kredytowej, na wspieranie gospodarki. W pewnym momencie tego kapitału zacznie jednak brakować, pojawi się problem z jego pozyskiwaniem. Ponieważ sytuacja jest taka, a nie inna, polskim bankom trudniej myśleć o ekspansji zagranicznej. A szkoda. Przez wiele lat byliśmy importerem banków międzynarodowych, ale gospodarczo i intelektualnie – jeżeli chodzi o kompetencje zarządcze – okrzepliśmy na tyle, że chciałbym, z czysto narodowej dumy, zobaczyć, jak polskie banki wychodzą za granicę, robią dobry biznes w znaczącej skali na innych rynkach.

A kolejne wyzwania?

Regulacje, o których już mówiłem, demografia, walka o talenty, z którą wiąże się wzrost kosztów osobowych oraz presja płacowa. I czwarta rzecz, która bardziej jest wyzwaniem niż problemem, czyli cyberbezpieczeństwo. Banki muszą być bardzo czujne pod tym względem, muszą inwestować w najlepsze rozwiązania, które zabezpieczą pieniądze klientów przed cyberprzestępczością.

Nie obawia się pan mediów społecznościowych, jest pan ich aktywnym uczestnikiem. Jaka jest rola mediów społecznościowych w funkcjonowaniu banku? Istnieje jakaś korelacja między nimi?

Media społecznościowe wdarły się do naszego życia i w pełni w nim rozgościły. To jednocześnie bardzo istotny kanał komunikacji. Jestem obecny na profilach w mediach społecznościowych, nie dopuszczam do nich nikogo z pracowników banku, osobiście nimi zarządzam. Robię to sam spontanicznie i autentycznie, czasami za to obrywam, czasami dostaję pochwały. Wierzę w autentyczność jako istotną cechę menedżera. Jesteśmy, jacy jesteśmy, nie będę udawał, że jestem inną osobą.

Grupa BNP Paribas utworzyła w Polsce Agro Hub – centrum kompetencji Agro dla Polski oraz banków Grupy w Europie Środkowo-Wschodniej, w Turcji i w Afryce. Dlaczego wybór grupy padł właśnie na Polskę? Co ten wybór oznacza dla banku, a także dla polskiego rynku finansowego?

Byłem współinicjatorem tego projektu. Wybraliśmy Polskę ze względu na bardzo wysoki poziom wiedzy i kompetencji w segmencie rolno-spożywczym. Tego biznesu nie można prowadzić bez specjalistycznej wiedzy, którą my posiadamy. Agro Hub wspiera kilkanaście krajów w Grupie BNP Paribas, a obecnie realizuje projekt doradczy dla Centralnego Banku Egiptu.

Wiedza na ten temat to efekt fuzji z BGŻ?

Oczywiście. Są u nas ludzie z dawnego BGŻ czy jeszcze z Rabobank Polska. Nowa organizacja zadbała, by dalej się rozwijali. Dla nas segment rolno-spożywczy jest i będzie bardzo strategiczny.

Czy państwo będą wspierać eksport polskiego rolnictwa? To duża, szybko rosnąca branża.

Już to robimy i chętnie będziemy robili jeszcze więcej. Zależy nam na wspieraniu polskiego eksportu.

Co pana zdaniem w ciągu najbliższych pięciu – dziesięciu lat będzie głównym silnikiem napędzającym rozwój BNP Paribas w Polsce?

Na pewno będzie to rozwój organiczny. Chciałbym, żeby był on dynamiczny, szybszy niż rynek, z dużą domieszką technologii, ale też z dbałością o naszych klientów tradycyjnych. Transformujemy metodycznie naszą sieć oddziałów, zmieniamy nasze placówki na bardziej nowoczesne, ekologiczne, nastawione na doradztwo. Nadal będą działać, są potrzebne, a my w wielu mniejszych miejscowościach jesteśmy liderem rynkowym.

Czy może pan ocenić specyfikę polskiego sektora finansowego w porównaniu z rynkami zachodnimi? Co jest jego zaletą i mocną stroną?

Zdecydowanie naszą mocną stroną są ludzie.

W porównaniu z bankami zachodnimi?

Tak. To pokłosie wysokiej reputacji banków z początku lat 90., kiedy chcieli w nich pracować najlepsi. Banki zbudowały wtedy kapitał ludzki na bardzo wysokim poziomie. Teraz wyzwanie polega na tym, by go utrzymać. W Niemczech dużo więcej prestiżu niż bankowość ma praca inżynieryjna. Śmiem twierdzić, że u nas statystycznie lepsi ludzie szli do bankowości niż w innych krajach. Technologia też jest naszym plusem, głównie dzięki temu, że przeskoczyliśmy kilka faz rozwoju.

A czego nam jeszcze brakuje?

Lepiej rozwiniętego rynku kapitałowego, zarówno jeżeli chodzi o kapitał per se, jak i o rynek długu. Rynek kapitałowy rozwijał się mozolnie przez lata, jednak ostatnie przykre sytuacje spowodowały, że zaufanie do niego gwałtownie spadło. Czeka nas teraz kilka lat intensywnej pracy, by stanął mocniej na nogach. Rynek kapitałowy jest potrzebny, by przedsiębiorca miał alternatywę, by konkurencja istniała nie tylko między bankami, lecz również między rynkami obligacji czy akcji.

Rozmawiali Maciej Wośko i Stanisław Koczot

Więcej informacji i komentarzy o światowej i polskiej gospodarce i sektorze finansowym znajdziesz w bieżącym wydaniu „Gazety Bankowej” - do kupienia w kioskach i salonach prasowych

„Gazeta Bankowa” dostępna jest także jako e-wydanie, także na iOS i Android – szczegóły na http://www.gb.pl/e-wydanie-gb.html