Jak reagują pracownicy na fuzje i przejęcia firm?

W trakcie fuzji i przejęć dochodzi do połączenia zespołów, procesów organizacyjnych, sposobów pracy, wizji i kultur firm będących w procesie integracji. Skuteczni inwestorzy są świadomi złożoności procesu integracji i już na etapie poszukiwania firm do przejęcia zwracają uwagę na kwestie zasobów ludzkich, a następnie odpowiednio je analizują podczas Due Diligence (sprawdzenie firmy przed podjęciem decyzji o inwestycji lub zawarciu umowy -red.). w kontekście celów transakcji. Kluczowa jest również umiejętność zarządzania nimi podczas każdego etapu transakcji.

W czasie procesu fuzji lub przejęcia innej firmy wiele organizacji koncentruje się na zatrzymaniu kadry kierowniczej przejmowanej spółki, nie uwzględniając pracowników na niższych stanowiskach, od których w dużym stopniu zależy utrzymanie bieżącej działalności i jej rozwój.

Obawy, niepewność i stres, które pojawiają się wśród pracowników na każdym etapie transakcji M&A, od ogłoszenia transakcji, poprzez jej zamknięcie, aż po integrację po jej zakończeniu, mogą doprowadzić do utraty trudnych do zastąpienia osób.

Badania rynkowe pokazują, że pracownicy organizacji przejmowanej są dwa razy bardziej skłonni do odejścia niż pracownicy podmiotu przejmującego. Niestety, w największym stopniu dotyczy to najbardziej kompetentnych osób, ze względu na to, że mają wiele możliwości i perspektyw na rynku pracy. Dużym wyzwaniem podczas przeprowadzania transakcji jest też integracja odmiennych kultur organizacyjnych spółek. Skuteczna realizacja celów integracji wymaga holistycznego podejścia do retencji konkretnych grup pracowników w zaistniałych okolicznościach.

Profesjonalnie opracowana strategia utrzymania i zaangażowania pracowników i dwustronna komunikacja są niezbędne w procesie fuzji i przejęć.

Firmy planujące przejęcie lub fuzję z innym podmiotem powinny przygotować strategię utrzymania pracowników dla każdego z trzech etapów transakcji. Przed podpisaniem umowy transakcyjnej należy zidentyfikować najbardziej kluczowe osoby (tzw. talenty) na różnych szczeblach organizacji, dokonać oceny potencjalnego ryzyka oraz określić priorytety retencyjne.

Pomiędzy ogłoszeniem transakcji, a jej zamknięciem, niezbędne jest zabezpieczenie know-how posiadanego przez pracowników. Kluczowa jest bezpośrednia komunikacja kadry zarządzającej z pracownikami oraz przygotowanie oferty dla pracowników – np. bonusów retencyjnych. W ostatnim etapie, jakim jest integracja po zakończeniu transakcji, należy wdrożyć długofalową propozycję rozwiązań i benefitów dla pracowników połączonych firm – czyli Employer Value Proposition, która ma na celu utrzymanie pracowników w organizacji – mówi Iwona Sprycha, Partner, Szef Zespołu HR Advisory & Change Management oraz Szef Zespołu Forensic w Departamencie Deal Advisory w KPMG w Polsce.

PR/RO

CZYTAJ TEŻ: Pomoc dla Ukrainy: Finlandia też zmieni zdanie?

CZYTAJ TEŻ: Zmiany w refundacjach - na liście nowe choroby