Czas firm rodzinnych

Sukcesja staje się realnym wyzwaniem w wielu polskich rodzinnych firmach, a także spółkach akcyjnych zakładanych przez polskich przedsiębiorców w latach 90. co zrobić, by firmy te pozostały przedsiębiorstwami polskimi i rodzinnymi, by po śmierci założycieli zabezpieczyć dalszy rozwój spółek budujących polską gospodarkę? o tym rozmawiali goście debaty zorganizowanej przez „Gazetę Bankową” i tygodnik „Sieci”.

W naszej redakcji spotkali się Jadwiga Emilewicz – minister przedsiębiorczości i technologii; Michał Krupiński – prezes Banku Pekao S.A.; Paweł Borys – prezes PFR; Radosław Kwiecień – wiceprezes, członek zarządu BGK; Sławomir Łoboda – wiceprezes LPP; Rafał Dróbka – partner w PwC. Debatę prowadził Maciej Wośko, redaktor naczelny „Gazety Bankowej”.

Prezydent Andrzej Duda podpisał ustawę o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej, której celem jest naturalna kontynuacja działalności małych firm po śmierci właściciela. Nowe przepisy wychodzą naprzeciw potrzebom tzw. firm jednoosobowych, które stanowią ogromną większość polskich przedsiębiorstw. Dzięki tym rozwiązaniom, w przypadku śmierci przedsiębiorcy jego firma będzie mogła zachować operacyjną ciągłość działania; w mocy zostaną utrzymane umowy o pracę, kontrakty, zezwolenia i koncesje związane z przedsiębiorstwem. Ustawa zawiera również rozwiązania zapewniające ciągłość rozliczeń podatkowych firmy oraz przewiduje zwolnienie z podatku od spadków dla osób, które odziedziczą przedsiębiorstwo i będą kontynuowały jego prowadzenie. Do tej pory po śmierci przedsiębiorcy wykonującego działalność na podstawie wpisu do Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej (CEIDG) jego następcy nie mogli płynnie kontynuować prowadzenia firmy.

Większość przepisów nowej ustawy zacznie obowiązywać po upływie trzech miesięcy od ogłoszenia, a więc już od IV kwartału 2018 r. To jednak dopiero początek pewnej drogi legislacyjnej i zmian w przepisach dotyczących sukcesji – także w większych spółkach, niejednokrotnie działających na giełdzie, a będących firmami rodzinnymi z polskim kapitałem.

Maciej Wośko: Zacznijmy od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć. Co właściwie oznacza sformułowanie „polska firma” i dlaczego powinno zależeć nam na tym, by polskie przedsiębiorstwa pozostały polskie? Chodzi o podatki, PKB, tzw. pilnowanie własnego, państwowego bytu?

Jadwiga Emilewicz: To złożone pytanie – czy chodzi o „made in Poland”, czy też „made by Poland”? Poza oczywistymi korzyściami ekonomicznymi, w tym podatkowymi, nie można zapomnieć o wartości społecznej, tworzeniu poczucia dumy narodowej i budowaniu tym samym marki polskiej gospodarki. To ma znaczenie choćby w dyplomacji. Silne polskie firmy, zwłaszcza te małe i średnie, są też mniej podatne na ruchy tektoniczne kryzysów gospodarczych. Jak pokazały ostatnie zawirowania na rynkach światowych, to właśnie wtedy okazało się, że kapitał ma narodowość. W takich sytuacjach zawsze bowiem zwycięża interes spółki matki, a nie jej oddziałów w innych krajach.

W Polsce to właśnie mali i średni przedsiębiorcy są tkanką naszej gospodarki, a polskie firmy rodzinne stanowią większość przedsiębiorstw, zatrudniają najwięcej osób i to one decydują o rynku pracy. Kiedy zatem administracja publiczna mówi o porządkowaniu obszaru sukcesji, to dlatego, że kondycja tych firm ma realne przełożenie na całą gospodarkę. Co równie ważne, firma to nie tylko jej właściciel, lecz i pracownicy, podwykonawcy etc. Jest to więc znacznie szersze środowisko, na które kwestia sukcesji ma realny wpływ.

Maciej Wośko: Problem się zaczyna, gdy zagraniczni inwestorzy stają się większością wspieraną ulgami podatkowymi i zachętami niewspółmiernie do rodzimego kapitału.

Jadwiga Emilewicz: Nie stawiałabym tak sprawy. Zagraniczni inwestorzy odegrali ważną rolę w procesie transformacji polskiej gospodarki i przyczynili się do uzupełnienia jej niedoborów kapitałowych. Polska jest w dalszym ciągu otwarta na napływ nowych inwestycji zagranicznych, które niosą za sobą transfer technologii i napływ nowych kompetencji. Doskonałym przykładem może być małopolska Dolina Lotnicza, w której światowi liderzy przemysłu lotniczego pomogli rozwinąć klaster polskich firm branży aviation, ośrodków naukowo-badawczych oraz zaplecze edukacyjne i szkoleniowe. Firmy te są w stanie dostarczać swoje usługi na cały świat. Jest zatem wartość w tym, że ekosystem jest otwarty i przyjmuje firmy z zagranicy.

Niemniej realizowana do tej pory polityka inwestycyjna rzeczywiście skupiała się głównie na instrumentach zwiększających atrakcyjność Polski jako miejsca do lokowania inwestycji zagranicznych. Marginalizowała znaczenie bodźców zachęcających rodzime przedsiębiorstwa do podnoszenia konkurencyjności, inwestowania w kraju oraz na rynkach zagranicznych. Dlatego tak istotną częścią Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju są działania na rzecz trwałego zwiększenia stopy inwestycji i ich jakości w dłuższej perspektywie, przy większym wykorzystaniu środków krajowych. Dlatego między innymi zmieniliśmy zasady działania Specjalnych Stref Ekonomicznych. Instrument ten jest teraz lepiej dopasowany do potrzeb lokalnego inwestora, a kryteria ilościowe do jego wielkości. Dzięki nowej ustawie cała Polska jest specjalną strefą ekonomiczną i – co ważne – z zachęt mogą korzystać nie tylko duże, lecz przede wszystkim mikro, małe i średnie firmy.

Maciej Wośko: Co oznacza „polski bank”, przekonaliśmy się choćby w kontekście powrotu do macierzy banku Pekao S.A. Co daje klientom banku „polskość” Pekao?

Michał Krupiński: To nie dotyczy tylko Banku Pekao S.A., gdyż tam, gdzie jest centrum decyzyjne danej jednostki, powstaje też wartość dodana. Krajowe firmy lepiej i szybciej reagują na potrzeby polskiej gospodarki. Pamiętajmy, że w ciągu ostatnich 20 lat odnieśliśmy wiele sukcesów, jednocześnie przechodząc szerokie zmiany własnościowe. W ograniczony sposób zachęcano przedsiębiorców, by wzięli udział w prywatyzacji. Należy pamiętać, że fala rozwoju przedsiębiorczości lat 90. była spowodowana masowymi zwolnieniami pracowników, którzy nie mieli wyboru i zakładali własne firmy. Są to przedsiębiorcy w pierwszym pokoleniu. PRL spowodowała, że nie ma w Polsce wielu firm o długich tradycjach rodzinnych.

Maciej Wośko: Dziś te firmy szukają odpowiedzi na pytania: co dalej? Jak zachować ich charakter?

Michał Krupiński: Celem powinno być zabieganie o obecność i pozostanie centrów decyzyjnych firm w Polsce. W przedsiębiorstwach rodzinnych przekazanie międzypokoleniowe wymaga starannego zbudowania planu sukcesji, następnie przekazania wartości, zarządzania, aż w końcu – przekazania własności. Proszę pamiętać, że nasz problem nie różni się od sytuacji w innych krajach. Choć istnieją takie firmy jak Mars, które od czterech pokoleń znajdują się w rękach jednej rodziny, to przeprowadzenie sukcesji jest podobnym wyzwaniem na całym świecie. 70 proc. firm rodzinnych nie ma planu sukcesji.

Dużo zależy od tego, jak państwo podchodzi do sukcesji przedsiębiorstw. U nas właściciele 50–60 proc. firm rodzinnych, generujących 20 proc. PKB, mają powyżej 60. roku życia. To oznacza, że problem sukcesji będzie narastał w ciągu pięciu lat, także w związku z deklaracjami właścicieli, chcącymi zwyczajnie przejść na emeryturę i przekazać komuś z rodziny prowadzenie firmy. Przez lata Bank Pekao S.A. wspiera w rozwoju przedsiębiorców. Z wieloma współpracujemy od pokoleń. Znamy i przedsiębiorców, i przedsiębiorstwa i dlatego jesteśmy w stanie przygotować ofertę, która jeszcze bardziej wspiera rodzinne firmy w rozwoju.

Wracając do sukcesji, to także rola dla banków. Bank Pekao S.A. podejmuje takie wyzwania, w których widzi swoją rolę, jako pomoc w zaplanowaniu sukcesji i doradztwie dla klientów. Na wypadek gdyby właściciele nie chcieli przekazać przedsiębiorstwa, rolą Pekao S.A. jest pomoc przy jego sprzedaży. Innym rozwiązaniem jest konsolidacja firm w ramach tego samego sektora. W Polsce wciąż obserwujemy niższy poziom kapitału społecznego w tej sprawie, ale w coraz większym stopniu przedsiębiorcy chcą z sobą współpracować. Jako bank korporacyjny chcemy być niezależnym brokerem, który pomaga przy konsolidacji. Usługi polegające na wsparciu w procesie sukcesyjnym mają dziś duże uzasadnienie biznesowe.

Maciej Wośko: LPP jest największą polską firmą odzieżową. Jak podkreśla założyciel i prezes spółki Marek Piechocki – 65 proc. produktu powstaje w Polsce, stąd metka „Made in Poland”. To także firma rodzinna, choć jest spółką akcyjną notowaną na GPW. W rękach dwóch założycieli pozostaje jednak nadal kontrolny pakiet akcji. Już teraz myślą, jak będzie wyglądać przyszłość firmy. Gwarantem sprawnej sukcesji przy jednoczesnym zachowaniu obecnych wartości i kultury LPP ma być prywatna fundacja Semper Simul, w której zarządzie znajdzie się rodzina prezesa LPP.

Sławomir Łoboda: Silne polskie podmioty są ambasadorami Polski. Przekonaliśmy się o tym choćby wtedy, gdy otwieraliśmy salon na Oxford Street w Londynie. Mieliśmy wiele publikacji w brytyjskich mediach chwalących polskie firmy i Polaków.

Jestem przekonany, że mówimy o kreowaniu kapitału w szerokim znaczeniu – w technologii, w myśli innowacyjnej, w strategii itd. Zapłaciliśmy ponad 4 mld zł podatku, 20 mln zł wydaliśmy na wspieranie lokalnych społeczności. Potwierdzam słowa pani minister, że jesteśmy odpowiedzialni za lokalne środowisko, społeczność. W Brześciu Kujawskim otwieramy supernowoczesne centrum dystrybucyjne i obiecaliśmy, że będziemy wspierać tamtą społeczność.

Czy warto być firmą rodzinną? Z perspektywy właścicielskiej jest to bardzo trudna decyzja. Chodzi o ryzyko nie tylko biznesowe, lecz właśnie ryzyko sukcesji – a więc ryzyko potencjalnego konfliktu między założycielem a sukcesorem, także między rodziną a firmą. Ale jeśli uda się stworzyć firmy wielopokoleniowe, to wreszcie w Polsce powstanie kapitał, którego w tej chwili brakuje. My w LPP będziemy dalej realizować nasz cel, aby stać się jedną z największych firm fashion w Europie. Kierowanie się przez LPP systemem wartości, którymi Sławomir są pasja, uczciwość, fair play, i przekazanie sukcesorowi tej zasady, systemu wartości jako pewnego DNA firmy, jest bardzo ważne. Taka jest intencja właściciela.

Maciej Wośko: Kamis, Wedel, Allegro, Hortex, Winiary, a także ITI czy w ostatnich tygodniach Solaris – to polskie marki, firmy założone w Polsce i prowadzone w pierwszym pokoleniu (pokoleniach) przez Polaków, choć dziś już do polskiego kapitału nie należą. Czego zabrakło?

Paweł Borys: Ważne są z pewnością dobre regulacje ułatwiające sprawną sukcesję. Ale pewnych rzeczy nie przeskoczymy, a zasadniczą barierą jest czas na akumulację kapitału. Ciągle mamy za mało kapitału w Polsce – chodzi o pewną pulę oszczędności, aby móc kupować firmy i inwestować. To jest dziedzictwo PRL. Wciąż mamy jeden z najniższych w UE wskaźników poziomu aktywów finansowych na mieszkańca, a to z prywatnych oszczędności tworzy się lokalny kapitał. Potrzebujemy więcej czasu, aby zgromadzić go tyle, ile jest w bogatszych krajach. Jednym z ważnych programów w ramach tzw. planu Morawieckiego, które mają zbudować oszczędności, są Pracownicze Plany Kapitałowe. Wierzę, że gdyby polski rynek kapitałowy był wystarczająco głęboki, wiele firm, także te wymienione przez pana redaktora, znalazłoby inwestora w Polsce, a sektor przedsiębiorstw w ogóle posiadałby silną bazę finansowania i ekspansji.

To oczywiście nie znaczy, że zagraniczni inwestorzy są źli, ale chcemy więcej firm polskich i równych zasad w konkurencji. Różnica między gospodarką peryferyjną a liderami polega właśnie na szerokiej bazie lokalnych przedsiębiorstw zdolnych do ekspansji międzynarodowej, nowych technologiach oraz lokalnym kapitale. A nie osiągniemy tego, nie tworząc lepszych warunków dla przedsiębiorców, rozwoju nauki i silnego systemu finansowego. Nie do końca jednak zgadzam się z opinią, że sukcesja firm rodzinnych powinna następować w ramach rodzin. Mamy bardzo rozdrobnioną strukturę gospodarki. Owszem, jest dużo silnych firm międzynarodowych, rozwiniętych technologicznie i kapitałowo, jest kilka rodzynków rodzimych – LPP to przykład takiego sukcesu, ale prawie nie ma firm średnich. I wreszcie jest mnóstwo małych firm, które generują 60 proc. zatrudnienia, 50 proc. PKB, a pracują w łańcuchach kooperacji. Czyli 2/3 polskiego eksportu to eksport firm w ramach łańcuchów międzynarodowych. Jest potrzeba konsolidacji. Dobrym sposobem sukcesji byłoby, moim zdaniem, gdyby firmy się łączyły i rosły. Większe firmy to większe możliwości, wyższe nakłady na badania i rozwój – szansa na dołączenie do liderów technologii.

Maciej Wośko: Choć łatwiej raczej dużej firmie inwestować w badania i rozwój, w innowacyjność. W małych firmach jest z tym problem.

Jadwiga Emilewicz: Nie do końca tak jest. Zainteresowanie pracami B+R rośnie zarówno wśród dużych, jak i mniejszych firm, czego potwierdzeniem jest m.in. dynamiczny wzrost nakładów na B+R po stronie sektora przedsiębiorstw. Małym firmom trudniej taki wysiłek podjąć np. z powodu ograniczeń finansowych, niemniej dla przeciwdziałania im większość publicznych instrumentów wsparcia B+R+I skierowano właśnie do małych oraz średnich firm, w tym do start-upów. Chcemy ułatwić tym firmom stawanie się coraz bardziej innowacyjnymi.

Oczywiście jeśli mamy mówić o konkurencyjnej gospodarce, wskaźnik innowacyjności w polskich firmach musi być wyższy. Dlatego rząd podejmuje wiele działań, by tę innowacyjność w firmach pobudzić. Tworzymy cały ekosystem innowacyjności, na który składa się wiele powiązanych z sobą działań.

Paweł Borys: Mamy nadal dużo do zrobienia, jeśli idzie o przyjazne otoczenie biznesowe, podatkowe, administracyjne dla start-upów i – szerzej – sektora przedsiębiorstw, ale także budowę kompletnego rynku finansowego. To jedna z misji PFR, a PPK jest główną reformą, która ma zapewnić dostępność kapitału i finansowanie na każdym poziomie na rynku lokalnym.

Jadwiga Emilewicz: To, czego nam brakuje, to szybszy rozwój małych firm, tak by z czasem stawały się średnimi. Warto tu jednak uświadomić sobie różnicę między start-upem a małą firmą. Start-up to z założenia firma, która chce być globalna i – można powiedzieć – ma odwagę oraz apetyt na więcej. Inna sytuacja jest z małymi przedsiębiorcami. Ich trzeba zachęcać do wychodzenia poza strefę bezpieczeństwa. Dlatego wspieranie małych firm wymaga innego podejścia. Inne instrumenty są potrzebne MŚP, a inne start-upom.

Radosław Kwiecień: Jako państwowy bank rozwoju mamy istotną rolę do odegrania w realizacji inicjatyw społecznych i gospodarczych w Polsce. BGK tworzy mechanizmy, dzięki którym programy gospodarcze – w tym Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju – są wdrażane w życie. Wspieramy różne segmenty gospodarki. Sporo mówimy tu o małych i średnich przedsiębiorstwach, dla których BGK prowadzi programy gwarancyjne, poręczeniowe. Dzięki nim mała firma może uzyskać finansowanie z banków komercyjnych i spółdzielczych. Mogą być to kredyty finansujące działalność bieżącą, ale także, a raczej przede wszystkim, inwestycje i innowacje. Bo inwestycje i innowacje budują ich siłę oraz pozycję rynkową. W mojej ocenie nie wszystkie elementy budowania potencjału są właściwie rozwijane i muszą ewoluować.

Modny i jakże ważny temat ze względu na strukturę polskiej gospodarki to industrializacja 4.0. Konieczne jest zwiększenie nakładów inwestycyjnych na modernizację, robotyzację, cyfryzację, analizę danych, ponieważ przyszłość polskich firm produkcyjnych jest związana z możliwością uczestniczenia w globalnym łańcuchu dostaw. Konkurowanie jedynie na poziomie dostarczania taniej siły roboczej, której i tak zaczyna brakować, sprawi, że wypadną z gry.

Aby procesy, o których mówię, mogły się zakończyć sukcesem, konieczna jest zmiana kulturowa. Procesy inwestycyjne realizowane są w długim okresie, dlatego kwestia sukcesji jest bardzo ważna. Gdy rozmawiamy z naszymi klientami, zadajemy im pytanie o strategię funkcjonowania firmy w perspektywie wieloletniej. Ostatnio rozmawialiśmy z właścicielem i prezesem dużego przedsiębiorstwa. Powiedział: „Moje dzieci się do firmy nie garną”. Wniosek: nie ma jej komu przekazać. Tu jest rola państwa i całego systemu, aby stworzyć możliwość dokonania sukcesji, aby firma inwestowała bez ryzyka, że za pięć lat nie będzie miał kto tego biznesu poprowadzić.

Z podobnymi problemami borykają się inne kraje europejskie. Upatruję tu szansę dla polskich firm, inwestorów, którzy myślą o ekspansji zagranicznej poprzez przejęcia tamtejszych spółek. BGK ma instrumenty finansowe, dzięki którym taka ekspansja może być realizowana. Za granicą jest wiele firm, także rodzinnych, których właściciele odeszli, dzieci przejęły przedsiębiorstwa i chcą je sprzedać. Można je przejąć i zbudować mocną pozycję polskiej firmy na nowym rynku. Robiliśmy takie transakcje z naszymi klientami.

Sławomir Łoboda: Istotne jest, aby stworzyć mechanizmy sukcesji w polskich spółkach, a to, jak będzie przeprowadzana – czy założyciele przekażą dzieciom, czy dojdzie do konsolidacji, czy też do swoistej „adopcji” menedżera – to kwestia dobrowolnych decyzji właścicielskich, inwestorskich, zarządczych. Ważne jest stworzenie mechanizmów legislacyjnych, by sprzedaż firm nie była jedynym wyjściem…

Radosław Kwiecień: Bywa jednak tak, że skala rozwoju firmy przerasta możliwości zarządzania przez założyciela. Musimy nauczyć się nie bać wprowadzać menedżerów do rozwijających się firm. To element budowania kultury i strategii rozwoju.

Sławomir Łoboda: Ważne jest, aby nakłaniać firmy do budowania sukcesji. Ważne jest także wspieranie liderów. LPP ma poddostawców, którzy zatrudniają 3,5 tys. osób tylko dla nas. LPP rozwija się 20 proc. rok do roku, czyli co trzy lata niemal podwaja swój wynik. Mówimy więc kooperantom: jeśli chcecie być naszymi partnerami, musicie być szybsi niż LPP. I oni to robią – my dajemy im cele, technologie, znane zasady i wartości współpracy – oni rosną razem z nami.

Michał Krupiński: Zastanawiamy się, jak sprawić, aby wzrost gospodarczy w kraju był większy. Mamy silne zasoby ludzkie, ale na poziomie technologii, innowacyjności i konkurencyjności jest jeszcze sporo do nadrobienia. Jednakowo ważną kwestią jest konkurencyjność podatkowa, w dziedzinie wydatków publicznych, polityki fiskalnej czy monetarnej. Wszystkie kraje, które rozwijały się przez przedsiębiorczość, miały bardzo dobrą politykę makroekonomiczną – fiskalną i monetarną. Polityka makro ma zatem bezpośrednie znaczenie dla przedsiębiorców i nie wolno jej bagatelizować. Zgoda – do sukcesu firm potrzebny jest kapitał. Po raz pierwszy w historii Polski mamy kompletne spojrzenie, wiedzę na temat całego łańcucha dostarczania kapitału – od start-upów, przez MŚP, po rynki kapitałowe. Mam nadzieję, że ten system jest systemem trwałym.

Maciej Wośko: Rozmawiamy o przyszłości średnich stających się dużymi, także w kontekście sukcesji w ramach polskiego rynku.

Michał Krupiński: Pierwszą kwestią jest pytanie, jak sprawić, aby dzieci nestorów, pracownicy i sami przedsiębiorcy – tj. profesja najbardziej mobilna na świecie – chcieli żyć i pracować w Polsce. Rodacy wracają z zagranicy m.in. dlatego, że w kraju jest bezpiecznie. Reemigranci aplikują do Pekao, bo tu „mogą się rozwijać” i „jesteśmy bardziej zaawansowani technologicznie niż np. Niemcy”… Pytanie, jak sprawić, aby dzieci założycieli chciały pozostać w Polsce. Miasto powinno przyciągać również najlepszych menedżerów, dla których warunki w Polsce nie będą odbiegać od tych za granicą.

Jest także kwestia dumy i odpowiedzialności. Kiedyś analizowałem prywatyzację elektrowni w Turcji. Rynek od początku był przekonany, że kupią to lokalne rodzinne konglomeraty. Ich wola inwestowania w lokalne aktywa i pozostawienia kapitału w kraju prowadziła nawet do tego, że byli gotowi przepłacać. My w latach 90. żyliśmy w przeświadczeniu o wyższości kapitału zagranicznego nad krajowym. Na podstawie doświadczeń sektora bankowego mogę powiedzieć, że integracja miała sens tylko na pewnym etapie. Teraz to my, jako sektor, jesteśmy bardziej zaawansowani od wielu instytucji finansowych za granicą.

Rafał Dróbka: Mechanizm postępowania sukcesyjnego jest potrzebny, bo zapewnia wartość dodaną gospodarce. Do tego trzeba systemu, który zachęca do sukcesji, ale muszą być następcy, to jest sfera „miękka”, wymagająca pewnego klimatu społecznego i kultury.

Konieczna jest też sfera „twarda” – regulacyjna. Przygotowaliśmy założenia do zmian regulacyjnych, które mogłyby wzmocnić sukcesję. Skupiliśmy się na stworzeniu mechanizmu z sukcesyjnym funduszem rodzinnym, co pomaga oddzielić realną warstwę właścicielską od warstwy zarządczej. Nasza propozycja polega na stworzeniu oddzielnej instytucji prawnej dla sukcesji, innej niż fundacja – z natury powoływana raczej w działalnościach charytatywnych.

Trzeci duży ważny punkt to element podatkowy. Założenia mają na celu stworzenie mechanizmu, dzięki któremu zachowujemy neutralność podatkową. Nie ma dziś elementu, który tworzy zachętę podatkową. Albo inaczej – tworzenie takiej instytucji utrudnia raczej sytuację podatkową firmy.

Jadwiga Emilewicz: Wprowadziliśmy rozwiązania korzystne dla firm rodzinnych, funkcjonujących jako jednoosobowe działalności gospodarcze. To właśnie nowa ustawa o sukcesji sprawi, że firma będzie mogła funkcjonować i rozwijać się także po śmierci właściciela. Dzięki kompleksowej regulacji następcy prawni przedsiębiorcy otrzymają narzędzia do tego, by móc odpowiedzialnie podjąć decyzję o kontynuacji działalności firmy bez przeszkód i perturbacji. Wiele firm, które przez prawie 25 lat wolności gospodarczej budowało swój dorobek i markę, będzie mogło bezpiecznie przejść do kolejnego okresu i nadal korzystać z budowanej latami renomy oraz zaufania konsumentów.

Rafał Dróbka: Ta regulacja pokrywa ok. 90 proc. polskich przedsiębiorców, a nasze rozwiązanie dotyczy reszty, czyli 10 proc., ale za to największych firm.

Sławomir Łoboda: Zgadzam się z panem Rafałem, że obojętne podatkowo powinno być wprowadzenie majątku do fundacji, obojętne powinno być pomnażanie majątku fundacji, ale już niekoniecznie trzeci element – wyciągnięcie środków z fundacji. Tu akceptowalny jest podatek. Jeśli właściciel będzie chciał przekazać pieniądze dzieciom np. na jacht, to wtedy podatek „konsumpcyjny” jest jak najbardziej możliwy.

Rafał Dróbka: Pełna zgoda.

Jadwiga Emilewicz: Potrzebujemy więcej polskich marek, które będą atrakcyjne i rozpoznawalne za granicą. Bez rozwoju, ekspansji, konkurencji nie będzie innowacyjnej gospodarki. Potrzebujemy więc przedsiębiorców, którzy będą odważnie inwestować i eksportować. To nie kaprys, to kwestia fundamentalna. Wiele polskich firm jest mocnych na lokalnych rynkach, ale nie chce lub nie potrafi zwiększać skali swojego działania ani mierzyć się z zagraniczną konkurencją. Konieczna jest więc praca z nimi, pokazywanie, jakie korzyści niesie za sobą rozwój firmy. Chcemy też, aby właściciele nie bali się przekroczyć progu 250 pracowników, czyli ze średniej firmy wejść do kategorii dużej firmy.

Rafał Dróbka: Potrzebujemy „miękkiej” sfery, ale w regulacjach potrzebujemy rozwiązania konkurencyjnego wobec innych krajów. Stwórzmy takie rozwiązanie, które umożliwi zbudowanie platformy sukcesji, ramy prawnej rozumianej niezwykle szeroko.

Radosław Kwiecień: Musimy promować kulturę i świadomość budowania strategii sukcesji, edukować w zakresie nowych modeli zarządczych, stworzyć możliwość swobodnego zarządzania majątkiem, aby nie generować dodatkowych podatków i obciążeń.

Michał Krupiński: Temat nie był do tej pory szeroko poruszany, stąd mogą się pojawiać braki uregulowań w tej kwestii. Nowa ustawa jest dobra, ale jest kilka innych luk w prawie, które powinny zostać uporządkowane.

Sławomir Łoboda: Potrzebujemy edukacji oraz regulacji. Jeden aspekt to możliwość przekazania przedsiębiorstwa do podmiotu rodzinnego, ale potrzebujemy też zachęt, aby przedsiębiorcy chcieli budować firmy rodzinne i przekazywać je sukcesorom. Pozostaje jeszcze kwestia wspierania tych najlepszych, bo to oni będą ciągnąć technologię, rozwijać tych mniejszych i budować kapitał.

Maciej Wośko: Dziękuję za te ciekawe wnioski. Do tematu z pewnością jeszcze wrócimy.

Debatę poprowadził i tekst opracował Maciej Wośko, redaktor naczelny „Gazety Bankowej”

Tekst opublikowany we wrześniowym wydaniu „Gazety Bankowej” nr 09/2018

„Gazeta Bankowa” dostępna jest jako e-wydanie, także na iOS i Android – szczegóły na http://www.gb.pl/e-wydanie-gb.html