Informacje

Biznesmen / autor: Pixabay.com
Biznesmen / autor: Pixabay.com

Osiem kroków do zdrowej firmy

Zespół wGospodarce

Zespół wGospodarce

Portal informacji i opinii o stanie gospodarki

  • Opublikowano: 8 czerwca 2020, 19:00

  • 0
  • Powiększ tekst

Rozprzestrzeniający się koronawirus SARS-CoV-2 uderzył w niemal wszystkie rynki świata. Współzależność państw oraz ich gospodarek, a także ograniczone funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw zakłóciło funkcjonowanie łańcuchów dostaw, a co za tym idzie także przepływy środków pieniężnych. Eksperci Deloitte wyróżnili 8 czynników, które mogą ograniczyć wpływ pandemii na finansową stabilność biznesu.

SARS-CoV-2 „zawirusował”już ponad 200 krajów, wywierając znaczący wpływ na społeczeństwa, gospodarki i łańcuchy dostaw daleko poza granicami Chin, z których zaczął rozprzestrzeniać się na świat. W tej chwili szczególnie dotknięte koronawirusem są sektory obejmujące turystykę, hotelarstwo, rozrywkę czy transport lotniczy. W związku z lockdownem, zmianami globalnego popytu i podaży oraz wahaniami cen surowców, skutki pandemii odczuwa również przemysł. Ponadto, na wysokie ryzyko finansowe narażone są branże towarów konsumpcyjnych i handel detaliczny.

W tak trudnym dla wielu firm czasie finansowy aspekt łańcuchów dostaw jest szczególnie ważny. Przedsiębiorcy powinni opracować plan zarządzania środkami pieniężnymi oraz rozważyć zastosowanie także innych niż wynikające z tarcz antykryzysowych, instrumentów poprawy płynności. Jest to ważne szczególnie teraz, kiedy gospodarka światowa jest niestabilna, a brak odpowiedniej reakcji na ryzyka wywołane pandemią może zaburzyć sprawne funkcjonowanie firmy – mówi Robert Karczmarczyk, Dyrektor w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

Eksperci Deloitte rekomendują 8 działań, które mogą złagodzić wpływ epidemii SARS-CoV-2 na finanse przedsiębiorstw:

1. Opracowanie awaryjnego planu finansowania. Przedsiębiorstwa powinny opracować plan zarządzania płynnością finansową jako część ogólnej strategii zarządzania kryzysowego i ciągłości działania. W tym celu niezbędne jest przyjęcie pełnej perspektywy łańcucha dostaw, ponieważ stosowane metody zarządzania gotówką, płynnością i ryzykiem mogą mieć wpływ nie tylko na wdrażające je przedsiębiorstwa, ale także na ich dostawców i odbiorców.

2. Przegląd ekspozycji na ryzyko walutowe, ryzyko cen towarów oraz ryzyko stóp procentowych (ryzyko rynkowe). Analizę ekspozycji na ryzyko rynkowe należy zacząć od precyzyjnego określenia celu, który chcemy osiągnąć. Rzeczywista ekspozycja na ryzyko rynkowe może odbiegać od wartości widocznych w bilansie oraz w rachunku zysków i strat. W tym celu konieczna jest bardziej precyzyjna analiza, która pomoże określić strategiczny cel zarządzania ryzykiem rynkowym (którym może być np. utrzymanie określonej wartości złotowej przychodów ze sprzedaży denominowanej w euro w określonym horyzoncie czasu), czas trwania ekspozycji oraz częstotliwość występowania jej komponentów.

3. Przegląd wiarygodności kredytowej kontrahentów. W obecnym otoczeniu gospodarczym istotne jest, aby możliwie szybko zidentyfikować kontrahentów, którzy wskutek przedłużania się epidemii SARS-CoV-2 mogą wpaść w poważne problemy finansowe. W pierwszej kolejności należy dokonać aktualizacji oceny kredytowej kontrahentów i jakości zabezpieczeń oraz dostosować limity kredytu kupieckiego do nowej sytuacji, uwzględniającej potencjalny wpływ SARS-CoV-2 na działalność partnerów handlowych. Analiza może zostać przeprowadzona w stosunkowo krótkim czasie, zaś jej efekt może szybko przełożyć się na faktyczne korzyści dla płynności przedsiębiorstwa.

4. Opracowanie analizy płynności finansowej, w tym analizy warunków skrajnych. Przeprowadzając analizę płynności finansowej oraz ekspozycji na ryzyko, warto przygotować nie tylko scenariusz umiarkowany, ale także scenariusze skrajne, pokrywające możliwość wystąpienia zdarzeń mało prawdopodobnych w normalnych warunkach rynkowych. Do przeprowadzenia takiej analizy zazwyczaj wykorzystuje się zaawansowane modele oraz narzędzia statystyczne.

5. Przegląd możliwych do zastosowania instrumentów poprawiających płynność finansową. Wykorzystanie instrumentów takich jak faktoring i forfaiting (w przypadku należności) oraz faktoring odwrotny (w przypadku zobowiązań) może przyczynić się do uwolnienia gotówki. Duże grupy kapitałowe mogą dodatkowo zoptymalizować wykorzystanie cash poolingu do lepszego zarządzania płynnością i pozycją walutową.

6. Identyfikacja inicjatyw umożliwiających uwolnienie gotówki. Warto spojrzeć na procesy biznesowe pod kątem optymalizacji sposobu ich funkcjonowania oraz czasu ich realizacji w nowym otoczeniu. Wiele inicjatyw mogących przyczynić się do uwolnienia gotówki jest możliwe do wdrożenia w krótkim terminie. To na przykład: skrócenie terminów płatności dla niektórych kontrahentów, renegocjacja terminów płatności, priorytetyzacja zobowiązań bądź upewnienie się, że zobowiązania finansowe nie są realizowane przed kontraktowymi terminami płatności.

7. Uwolnienie gotówki zamrożonej w kapitale pracującym. Kompleksowa optymalizacja kapitału pracującego oraz towarzyszące jej wprowadzenie takich usprawnień, jak przyspieszenie procesu wystawiania faktur, usystematyzowanie procesu dokonywania płatności, optymalizacja prewindykacji i windykacji mogą przyczynić się do uwolnienia dodatkowego wolumenu środków pieniężnych, które można przeznaczyć na finansowanie bieżącej działalności oraz realizację celów strategicznych.

8. Wdrożenie odpowiednich narzędzi IT. W celu zwiększenia efektywności procesów treasury warto rozważyć wdrożenie systemów IT wspierających proces zarządzania ryzykiem, płynnością czy finansami w szerszym rozumieniu, bądź rozszerzenie funkcjonalności systemów informatycznych obecnie wykorzystywanych w przedsiębiorstwie.

Kryzys związany z rozprzestrzenianiem się koronawirusa generuje wyzwania nie tylko w zakresie podstawowej działalności przedsiębiorstw, ale także w takich obszarach jak np. zarządzanie ryzykiem walutowym, ryzykiem niewypłacalności kontrahentów, gotówką, płynnością, a w konsekwencji także kapitałem pracującym. W celu zminimalizowania prawdopodobieństwa realizacji negatywnych scenariuszy w powyższych obszarach istotne jest, aby przedsiębiorstwa podjęły działania zaradcze na odpowiednio wczesnym etapie rozwoju sytuacji – mówi Szymon Kamiński, Starszy Menedżer w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

Czytaj też: Szybsza poprawa gospodarek

KG/Deloitte

Powiązane tematy

Komentarze