Bariery reindustrializacji i innowacyjności w przemyśle

Warunkiem inteligentnej reindustrializacji, zapisanej w Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju, pozostają sprawne, nowocześnie zorganizowane biura projektowe w poszczególnych kluczowych zakładach lub pracujące dla grupy przedsiębiorstw wybranej branży lub sektora gospodarki. To oznacza konieczność zainwestowania w takie organizacje projektowe. Trzeba je zorganizować i sfinansować ich działalność do momentu osiągnięcia przez zakład lub grupę zakładów pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku w branży.

I. Warunki realizacji strategii reindustrializacji

Mechanizm inteligentnej reindustrializacji

Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju Ministerstwa Rozwoju stawia na inteligentną reindustrializację – aktywizację konkretnych sektorów przemysłu w tym m.in. wytwarzających najbardziej złożone produkty najczęściej w krótkich seriach lub wręcz jednostkowe obiekty – środki transportu, systemy militarne, budownictwo lądowych i morskich obiektów przemysłowych. Złożoność finalnych produktów w tych sektorach przemysłu (przemysł stoczniowy, zbrojeniowy, budowy obiektów przemysłowych i energetycznych, pojazdów szynowych, maszynowy) wymaga rozległej kooperacji generalnego wykonawcy z jego poddostawcami i podwykonawcami. Jeśli są to krajowe podmioty gospodarcze, to wybrany sektor przemysłu staje się rzeczywiście kołem zamachowym rozwoju gospodarki. Zakład przemysłowy – lider w branży pełniąc rolę generalnego wykonawcy obiektów zapoczątkowuje kaskadowy rozwój przedsiębiorstw przemysłowych wytwórczych i usługowych powiązanych z nim kooperacyjnie (rys. 1)

Fundamentalnym warunkiem uruchomienia takiego modelu rozwoju jest, aby kluczowy polski wytwórca zdobył na międzynarodowym rynku w sposób trwały pozycję generalnego wykonawcy zamawianych obiektów. Taką pozycję buduje się najczęściej rozpoczynając od realizacji z sukcesem ekonomicznym zleceń krajowych inwestorów lub zleceń zagranicznych obarczonych wysokim ryzykiem technicznym – dostawy rozwiązań nowatorskich, mniej lub bardziej spektakularnych na rynku. Trzeba też zwrócić uwagę, że brak ciągłości pozyskiwania przez lidera kontraktów generalnego wykonawstwa uniemożliwi zbudowanie trwałych powiązań kooperacyjnych w kraju i nieuchronnie powstrzyma proces reindustrializacji w jego branży.

Zakład przemysłowy pełni rolę generalnego wykonawcy wtedy, gdy pozyskuje i realizuje zlecenie w formule EPC tzn. od wykonania projektu obiektu (Egineering) -od fazy projektu koncepcyjnego przez projekt kontraktowy, techniczny/klasyfikacyjny, roboczy aż po dokumentację zdawczą – poprzez wybór dostawców i realizację zakupów materiałów, wyposażenia i usług (Procurement) i aż po przygotowanie technologiczne i organizacyjne budowy, prefabrykację i montaż konstrukcji i wyposażenia, próby zdawcze i dostawę gotowego obiektu wraz z dokumentacją zdawczą (Construction). (rys.2)

Jakie są warunki zdobycia przez zakład przemysłowy kontraktu EPC na rynku?

Klienci, którzy rozważają zakupy inwestycyjne kompleksowych obiektów o bardzo dużej wartości, bardzo starannie przygotowują specyfikację techniczną najczęściej zlecając szereg prac studialnych współpracującym z nimi konsultantom. Handlowiec reprezentujący polski zakład przemysłowy w tej branży musi skutecznie nawiązać relacje z potencjalnym zleceniodawcą i wprowadzić specjalistów swojego zakładu do współpracy z klientem najlepiej jeszcze na etapie studiów nad projektem. Specjaliści ci muszą być takiej klasy, aby zdobyli akceptację klienta jako partnerzy w rozwiązywaniu jego problemów – technicznych obiektu i – związanych z organizacją budowy obiektu. Zakład przemysłowy oprócz kompetentnego handlowca musi przedstawić jeszcze dwóch specjalistów – głównego projektanta obiektu i reprezentującego kierownictwo zakładu – szefa projektu budowy obiektu.

Nie ma żadnej szansy oferta zakładu przemysłowego na podjęcie kontraktu generalnego wykonawstwa, jeśli opisane powyżej trio specjalistów, czasami uzupełniane jeszcze projektantami – specjalistami branżowymi, nie zdobędzie zawodowego uznania i zaufania klienta.

Rola projektowania, biura projektowego i organizacji projektowej w zakładzie przemysłowym realizującym kontrakty EPC

Główny projektant obiektu, to kluczowy przedstawiciel biura projektów zakładu przemysłowego, który posiada wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające na zaprojektowanie kompleksowego obiektu w oczekiwanym przez klienta standardzie technicznym. Pracuje z zespołem projektantów – specjalistów branżowych, którzy tak jak kierujący nimi główny projektant posiadają wiedzę aktualizowaną na bieżąco o rozwiązaniach technicznych stosowanych, wprowadzanych i przygotowywanych do wprowadzenia na rynku międzynarodowym w swoich branżowych specjalnościach, umiejętności projektowe i zdolności do kierowania zespołami inżynierskimi w swojej dziedzinie.

Główni projektanci i projektanci branżowi ich zespołów jako pracownicy zakładowego biura projektów współpracują bezpośrednio z przedstawicielami handlowymi przedsiębiorstwa przemysłowego w pogłębianiu kontaktów handlowo-technicznych z klientami i potencjalnymi klientami na rynku, z kluczowymi dostawcami w kraju i za granicą i w ten sposób realizują jedno z podstawowych zadań biur projektowych w przemyśle – „market intelligence”.

Projektowanie i projektanci są też praktycznie jedynym źródłem inspiracji i ogniwem w organizacji zakładu przemysłowego inicjującym prace analityczne, rozwojowe i innowacje oraz zlecenia zewnętrzne dla ośrodków naukowo-badawczych. To projektanci znający poziom rozwiązań technicznych, organizacyjnych i pojawiające się trendy na międzynarodowym rynku w ich branży mogą być kreatorami rzeczywistej współpraca przemysł – nauka, o której tyle się mówi w Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju.

Posiadanie wyższej kadry technicznej biur projektowych na takim poziomie jest także warunkiem koniecznym adaptowania rozwiązań kupowanych gotowych obiektów do ich produkcji w kraju (np. realizacja polityki „polonizowania” rozwiązań w ramach kontraktów offsetowych).

Rolę projektowania i biura projektów w zakładzie przemysłowym, który zamierza podjąć zlecenie w formule EPC ilustruje rys.2.

Można mówić o generalnym wykonawstwie obiektu gdy wykonuje się projektowanie oraz zamawianie i zakupy wyposażenia, materiałów i usług nadzorując jedynie wybranego wykonawcę obiektu. Ale nie można uznać za generalne wykonawstwo zlecenia nieobejmującego projektowania. Brak wykonawstwa projektu w realizowanym kontrakcie praktycznie pozbawia zleceniobiorcę wyboru dostawców wyposażenia i materiałów, co oznacza krytyczną redukcję kooperacji z krajowymi przedsiębiorstwami i istotnie hamuje proces reindustrializacji.

Rola szefa projektu w organizacji przemysłowej

Szef projektu, to specjalista, który dzięki swojej wiedzy i umiejętnościom technicznym, z zakresu organizacji produkcji, handlowym, finansowym i prawnym, doświadczeniu i pozycji w organizacji jest głównym reprezentantem kierownictwa przedsiębiorstwa wobec klienta i rzeczywistym partnerem klienta od fazy rozmów przedkontraktowych aż do zakończenia rozliczeń okresu gwarancyjnego dla wykonanej dostawy obiektu. W tzw. organizacji projektowej przedsiębiorstwa szef projektu z upoważnienia dyrektora zakładu zarządza wszystkimi operacjami i służbami w przedsiębiorstwie związanymi z podjęciem i realizacją kontraktu. Jego bezpośrednimi podwładnymi są szef handlowy i handlowiec obsługujący klienta, główny projektant obiektu i jego najbliższy zespół, szef zakupów kooperacji i zakupów dla projektu i kierownik budowy obiektu. Jego rolę w przedsiębiorstwie ilustruje rys.3.

3

Zasadniczym warunkiem finansowym zdobycia i realizacji kontraktu EPC, ze względu na bardzo wysoką wartość kontraktu (kilkanaście do kilkadziesiąt milionów USD) i na ogół co najmniej kilkunastomiesięczny cykl wykonania, jest oczywiście zdolność generalnego wykonawcy do finansowania prac kredytem bankowym. Nie jest to proste w przypadkach podejmowania przez podmiot gospodarczy pierwszych kontraktów w tej skali. Klient na ogół żąda od generalnego wykonawcy przed zawarciem kontraktu klasy EPC przedstawienia reasekuracji finansowej dla podejmowanego kontraktu a zawsze wymaga zabezpieczeń do wysokości wartości wnoszonych przedpłat.

Dla ułatwienia reaktywacji przemysłu okrętowego w istotnym wymiarze w Polsce wprowadzono „Ustawę o aktywizacji przemysłu okrętowego i przemysłów komplementarnych”, która wchodząc w życie 1 stycznia 2017 wprowadza liczne udogodnienia podatkowe skupione wokół obszarów: podatku dochodowego (odpowiednio CIT i PIT) i podatku od towarów i usług (VAT), a także podatku od nieruchomości. To niewątpliwe ułatwienie dla stoczni, która już realizuje projekty EPC, ale nie wydaje się wystarczające dla podmiotu, który dopiero rozpoczyna ubiegać się na międzynarodowym rynku o taką formułę kontraktu.

Dla zakładów przemysłowych innych branż, które miałyby podjąć kontrakty EPC w takiej skali, nie ma podobnych mechanizmów finansowych.

Wnioski:

• Idea reindustrializacji opiera się na podjęciu przez duże zakłady przemysłowe w wybranych branżach działalności w takiej skali i na takim poziomie, aby osiągnąć trwałą pozycję generalnego wykonawcy obiektów na międzynarodowym rynku kontraktów klasy EPC (od projektu obiektu – przez wybór dostawców – po budowę i dostawę obiektu).

• Warunkiem osiągnięcia przez duże zakład przemysłowe trwałej pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku a więc uruchomienia procesu reindustrializacji jest:

• Projektowa struktura organizacji zakładu z doświadczonym zespołem szefów projektów o bardzo wysokich kompetencjach na czele;
• Zakładowe biuro projektów o potencjale umożliwiającym realizację kilku projektów jednocześnie, zatrudniające zespół głównych projektantów i branżowych specjalistów o najwyższych kompetencjach i doświadczeniu w swojej branży.

• Zdolność zakładu przemysłowego do finansowania realizowanych kontraktów kredytem bankowym.

• Innowacyjność rozwiązań w przemyśle i podjęcie współpracy przemysł – nauka wymaga biur projektowych i projektantów o wysokich kompetencjach w kluczowych zakładach przemysłowych.

II. Diagnoza kompetencji projektowych w kluczowych zakładach przemysłowych

W wyniku regresu dużych państwowych zakładów przemysłowych wielu branż w ostatnich dwudziestu latach w Polsce nastąpiło dramatyczne rozdrobnienie organizacji projektowych i spadek liczebności wyższej kadry inżynieryjnej (emigracja zarobkowa i emerytury) o kompetencjach i doświadczeniu wymaganym dla uruchomienia działalności przemysłowej na poziomie generalnego wykonawstwa obiektów. Doszło do przerwania procesu szkolenia kolejnej generacji projektantów obiektów; szkolenia, które wymaga ciągłego podejmowania projektowania nowych obiektów z sumienną weryfikacją techniczną wykonywaną przez bardziej doświadczonych projektantów. W miejsce zakładowych biur projektowych powstało na polskim rynku wiele prywatnych biur konstrukcyjnych i po kilka projektowych w poszczególnych segmentach przemysłu. Ich potencjał jest jednak niewystarczający do obsługi nawet tylko jednego dużego państwowego zakładu przemysłowego. Z wyjątkiem jednostkowych przypadków biura i ośrodki projektowe kluczowych zakładów przemysłowych przekształciły się w biura konstrukcyjno-technologiczne, które posiadają tylko kompetencje opracowania dokumentacji warsztatowej dla zakładu przemysłowego na podstawie dostarczonej przez klienta i sporządzonej przez zagraniczne biura projektowe dokumentacji projektowej obiektów. Polskie zakłady przemysłu wytwórczego i montażowego stały się w większości przypadków podwykonawcami zakładów zagranicznych; realizują najtańszą część kontraktu – prefabrykację elementów do montażu za granicą a nie jak poprzednio pełne kontrakty EPC.

Kształcenie kluczowych projektantów odbywa się na świecie na zasadzie praktykowania „ucznia u mistrza” przy intensywnej pracy realizowania wielu projektów na przestrzeni kilku lat. Brak projektów w poprzedniej skali, naturalny ubytek „mistrzów”, ograniczenie działalności zakładów przemysłowych do podwykonawstwa spowodował także na uczelniach brak zapotrzebowania i w konsekwencji zaniechanie kierunkowego kształcenia inżynierów na projektantów obiektów.

Symptomatyczny jest aktualny obraz kompetencji projektowych przemysłu stoczniowego w Polsce.

Budową i konwersją kompletnie wyposażonych statków i okrętów w oparciu o projekty wykonywane przez własne biuro projektowe zajmuje się aktualnie Remontowa Holding w Gdańsku, prywatna największa grupa stoczniowa o strukturze holdingowej w Polsce. To jedna z dwóch polskich stoczni, która w pełni realizuje kontrakty EPC na międzynarodowym rynku budownictwa okrętowego. Prywatna już Gdańska Stocznia Remontowa jako jedyna w kraju przejęła nie tylko majątek i kadry produkcyjne, ale także istotną część biura projektów Stoczni Północnej. Zachowano ciągłość działalności projektowej, stąd m.in. dzisiejsza pozycja tej stoczni na światowym rynku budownictwa okrętowego.

Stocznia CRIST SA w Gdyni, prywatny zakład z udziałem Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ), współpracuje z niezależnym od niej kapitałowo polskim prywatnym biurem projektowym w Gdańsku realizując projekty klientów w formule dostaw bardzo bliskich EPC. Stała współpraca niezależnych przedsiębiorstw nie jest jednak rozwiązaniem całkowicie biznesowo bezpiecznym tak, jak rozwiązanie Remontowa Holding. Odpowiedzialność finansowa zewnętrznego biura projektów jest ograniczona w stosunku do ewentualnych strat stoczni z powodu błędu projektantów lub choćby nieuwzględnienia realiów technologicznych stoczni; stąd stocznia podejmuje praktycznie dodatkowe ryzyko.

Żadna z państwowych stoczni i zakładów konstrukcji stalowych kontrolowanych przez PGZ nie ma biura projektów a jedynie biura konstrukcyjno-technologiczne, o kompetencjach wystarczających do realizacji kontraktów remontowych, lub podwykonawstwa konstrukcji ale nie do budowy w pełni wyposażonych nowych statków lub kompletnych obiektów off-shore z dostawą w formule EPC. Próba powołania wspólnego dla tej grupy zakładów biura projektów w 2014 nie została sfinalizowana w planowanym zakresie do dziś pomimo formalnego powołania podmiotu gospodarczego o takim zakresie działalności. Przeszkodą okazały się koszty organizacji zespołów o wymaganych kompetencjach wobec standingu finansowego zakładów i trudności w pozyskaniu zleceń z międzynarodowego rynku interesujących ekonomicznie i w wymaganej skali.

Stocznie grupy PGZ w Szczecinie i Gdyni podjęły się budowy kompletnych statków opierając się na zakupionych projektach od biur projektowych ze Szczecina, Gdańska oraz z zagranicy. Realizacja projektu w Szczecinie zakończyła się nieefektywnie z powodu istotnych błędów projektantów. Podobny jest los pierwszego z dwóch projektów w Gdyni, gdzie poprawianie projektu w zaawansowanej fazie budowy powiększa istotnie koszty i wydłuża cykl realizacji. W obu przypadkach powodem jest brak kompetencji biur projektów, które podjęły zlecenia, ale i niedostatek kompetencji po stronie stoczni. Realizacja kontraktu na podstawie kupowanego z zewnątrz projektu wymaga od wykonawcy znacząco wyższych kosztów na prowadzenie nadzoru nad wykonawstwem projektu, procesu odbioru projektu i weryfikacji przez niezależny od projektanta zespół projektowy. Takie procedury są absolutnie konieczne zważywszy, że zleceniobiorcy projektu są biurami o zbyt małym potencjale wykonawczym, co praktycznie ogranicza istotnie proces wewnętrznej weryfikacji projektowania. Reprezentowanie interesu stoczni przed klientem przez projektanta też często rodzi szereg problemów; szczególnie odpowiedzialna jest wtedy rola szefa projektu ze strony stoczni i niezbędne bardzo wysokie kompetencje, także w zakresie projektowania. Takich specjalistów stocznie nie mają.

Biuro projektowe Stoczni Marynarki Wojennej w Gdyni straciło praktycznie kompetencje projektowe i potencjał wykonawczy na przestrzeni lat kryzysu i upadłości likwidacyjnej; podobnie ucierpiał poziom kompetencji zarządzania projektami. Problemy z realizacją okrętu „Gawron” potwierdzają taką ocenę, chociaż nie są wyłącznie następstwem deficytu kompetencji projektowych i zarządczych.

W przypadku polskich stoczni państwowych mamy do czynienia ze zjawiskiem „błędnego koła”: stocznie dysponując majątkiem produkcyjnym umożliwiającym podejmowanie dużych projektów na kompletnie wyposażone jednostki nie mogą zdobyć kontraktów EPC o odpowiedniej skali i w wymaganej ilości dla ekonomicznego zastosowania zasobów produkcyjnych a to nie pozwala na inwestycje w działalność projektową rozwijającą produkty i wspierającą: handel – w zdobywaniu potrzebnych zleceń w formule EPC i zakład – w ich realizacji.

Przemysł budownictwa okrętowego w Polsce, poza opisanymi stoczniami prywatnymi budującymi statki kompletne, rozwija się jako komplementarny w ramach projektów EPC realizowanych przez zagranicznych generalnych wykonawców poza krajem; w tej formie działalności nie realizuje jednak idei reindustrializacji.

Sytuacja w pozostałych sektorach przedsiębiorstw przemysłowych o podobnym produkcyjno-montażowym charakterze działalności (przemysł zbrojeniowy, środków transportu i komunikacji, budowy obiektów przemysłowych) jest bardzo zbliżona do położenia państwowych stoczni.

W takim stanie kompetencji naszych zakładów przemysłowych realizacja strategii reindustrializacji, wdrażania w przemyśle innowacji we współpracy nauka – przemysł a nawet „polonizacja” produkcji kupowanych prototypowych obiektów od dostawców zagranicznych napotyka na trudną do pokonania barierę braku efektywnie zorganizowanych w biura projektowe doświadczonych projektantów i szefów projektów – głównych aktorów wdrażania strategii w przemyśle.

III. Program re-engineeringu przemysłu

Skoro warunkiem inteligentnej reindustrializacji pozostają sprawne, nowocześnie zorganizowane biura projektowe w poszczególnych kluczowych zakładach lub co najmniej – pracujące dla grupy przedsiębiorstw wybranej branży lub sektora gospodarki, to realizacja programu zrównoważonego rozwoju gospodarczego na poziomie przedsiębiorstw wymaga inwestycji w takie organizacje projektowe; trzeba je zorganizować i sfinansować ich działalność do momentu osiągnięcia przez zakład lub grupę zakładów – pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku w branży.

Deficyt kompetencyjny, z którym mamy do czynienia, wymaga równolegle uruchomienia praktycznego kształcenia nowej kadry głównych projektantów obiektów, kluczowych w danym segmencie gospodarki projektantów branżowych, szefów projektów o dużej wiedzy i wysokich umiejętnościach praktycznych. To kształcenie powinno odbywać się w zakładach przemysłowych, dla których adepci pracują oraz na stażach w najlepiej rozwiniętych zakładach mających ustaloną pozycję generalnego wykonawcy na światowym rynku, nie wyłączając zakładów konkurencyjnych. Efektywność kształcenia wymaga zindywidualizowania programu kształcenia specjalistów. Finansowanie kształcenia powiększa wartość inwestycji w biura projektów.

Rewizji wymaga też profil zawodowego kształcenia na wyższych uczelniach, które powinny zasilać przyszłe kadry projektantów i organizatorów procesów budowy kompleksowych obiektów przemysłowych. Uczelnie powinny uruchomić programy doskonalenia zawodowego i aktualizacji wiedzy dla różnych pod względem doświadczenia grup absolwentów.

Nakreślony powyżej program re-engineeringu przemysłu wymaga mobilizacji wszystkich dostępnych zasobów kompetentnych i doświadczonych specjalistów i powinien być opracowany dla branż przemysłu wybranych z uwzględnieniem sytuacji na międzynarodowym rynku i perspektywy dla ponownego startu tak dużych przedsięwzięć.

Program re-engineeringu przemysłu powinien zawierać także oszacowanie budżetu i określenie źródeł i sposobów finansowania. Powinien być opracowany pod auspicjami Ministerstwa Rozwoju jako element planu wdrożenia Strategii na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju.

Tekst ukazał się również na stronie smarteconomy.pl