Liderzy polskich firm gotowi na cyfrową rewolucję?

Przybierająca na sile rewolucja cyfrowa zmienia dotychczasowe modele biznesowe, stawiając zarządzających firmami przed coraz trudniejszymi wyzwaniami. Jednym z najważniejszych jest przejście do jakościowego stylu zarządzania – wynika z raportu PwC „Przywództwo przyszłości. Polski lider gotowy na zmiany?”.

Z badania przeprowadzonego w marcu 2016 roku na potrzeby raportu PwC „Przywództwo przyszłości. Polski lider gotowy na zmiany?” wynika, że kluczowe dla polskich prezesów firm są trzy obszary: etyka, innowacje i relacje. Liderzy są więc silniej nastawieni na otoczenie zewnętrzne firmy i kreowanie jej wizerunku.

„Rynek potrzebuje dziś nowego modelu kompetencji przywódczych. Skuteczny lider to taki, który zdaje sobie sprawę, że nie jest w stanie znać się na wszystkim. Dlatego potrzebuje zaufanych ekspertów, o różnych kompetencjach, umiejętnościach i doświadczeniach. Jest wiele sytuacji, gdy decyzji nie można podjąć autorytarnie i niezbędne jest zaufanie specjalistom w danym obszarze. Takiego właśnie odchodzenia od hierarchiczności muszą nauczyć się przywódcy XXI wieku” – mówi Olga Grygier-Siddons, prezes PwC w Europie Środkowo-Wschodniej.

Jak podkreślają autorzy raportu pod wpływem zachodzących na rynku zmian, takich jak transformacja cyfrowa, chęć wyróżnienia się, oczekiwania nowych pracowników, czy zmieniające się wymagania klientów, coraz częściej jesteśmy świadkami odchodzenia od tradycyjnego modelu zarządzania przez cele na rzecz zarządzanie przez jakość, w którym ważne jest kompleksowe spojrzenie na firmę i jej otoczenie.

Drogą do budowy przedsiębiorstwa zarządzanego przez jakość jest dużo większa waga, jaką liderzy przywiązują do kompetencji miękkich (umiejętności społecznych). Aż 85% respondentów stwierdziło, że cenią u swoich współpracowników kompetencje miękkie. Jednak pytani o to, jakie elementy brali pod uwagę w trakcie zatrudniania osób na stanowiska menedżerskie w swojej firmie, wskazują na kompetencje związane z zarządzaniem operacyjnym: planowanie, umiejętność motywowania, odwagę i pracę zespołową.

W badaniu PwC sprawdzono także motywy towarzyszące podejmowaniu decyzji przez liderów organizacji. 48% polskich prezesów kieruje się przede wszystkim zwrotem z inwestycji (ROI), a 30% zdobyciem przewagi konkurencyjnej. Nieco inaczej wskaźniki te kształtują się w przypadku właścicieli firm – zwrot z inwestycji jest ważny dla zaledwie 8%; 38% wskazało na przewagę konkurencyjną, a 31% na zadowolenie klientów.

„Firmom prywatnym, często ze względu na mniejszą skalę ich działalności i mniej rozbudowane struktury organizacyjne, ciągle łatwiej jest odpowiadać na zachodzące na rynku zmiany i podążać za trendami. Według naszych badań nowy model zarządzania staje się bardziej otwarty, dojrzały, zbudowany na zaufaniu i kompetencjach" - mówi Piotr Łuba, partner zarządzający działem doradztwa biznesowego w PwC.

Czy polscy liderzy przejawiają już nowy, bardziej otwarty model zarządzania? Rola, jaką zarządzający przypisują kompetencjom miękkim, świadczy o zmierzaniu w tym kierunku. Nadal jednak są obszary, w których dominuje poprzedni model. Na przykład jako źródło poszukiwania innowacji przy tworzeniu strategii firmy liderzy wskazują przede wszystkim na zasoby wewnętrzne (własna wiedza, wiedza zespołu, wiedza pracowników). Jedynie 6% wdrożonych w firmach rozwiązań było efektem współpracy z klientami.

Cyfrowa transformacja – priorytet dla liderów

Nowy model zarządzania jest podyktowany także przez zachodzące na rynku zmiany związane z cyfrową transformacją. Obecnie aż 54% polskich firm (na świecie odsetek ten jest znacznie niższy i wynosi 31%) przeznacza ponad 15% swoich przychodów na inwestycje związane z technologiami cyfrowymi. Głównym celem tych działań jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (taką odpowiedź wskazało 91% respondentów badania PwC), a także poprawienie obsługi klienta (36%) i osiągnięcie wyższego przychodu (33%).

Jednak inwestycje to zaledwie jedna strona medalu. Po drugiej znajduje się umiejętne korzystanie ze zdobyczy technologicznych, takich jak analityka wielkich zbiorów danych (Big Data) czy dostosowanie kanałów sprzedaży i obsługi do wymagań „cyfrowego” klienta. Dziś mówi się już nawet o tzw. czwartej rewolucji przemysłowej określanej często pojęciem Industry 4.0. Kluczowymi elementami tej zmiany są niezliczone połączenia ludzi, rzeczy i maszyn, czyli internet rzeczy.

W Polsce odsetek przedsiębiorstw, które planują osiągnąć wysoki poziom digitalizacji, jest wyższy niż w innych krajach, nawet bardziej rozwiniętych. Deklarowane inwestycje w dalszą cyfryzację produkcji przemysłowej sięgają nawet 100 miliardów złotych rocznie, z czego 2/3 powinno zwrócić się w ciągu zaledwie dwóch lat. Warto jednak mieć na uwadze, iż wdrażane w Polsce rozwiązania są czasami mniej zaawansowane niż w Zachodniej Europie. Większy odsetek przedsiębiorstw w digitalizacji swojej działalności skupia się tylko na jednym jej aspekcie zamiast wielotorowo dążyć do pełnej cyfryzacji. Nadal także wśród ograniczeń dominują kwestie finansowe, podczas gdy zachodnie przedsiębiorstwa zwracają większa uwagę na brak kadr z odpowiednimi kwalifikacjami i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

„W tak szybko zmieniającej się rzeczywistości prawdziwy rozwój powinien polegać na obserwowaniu i czerpaniu z otaczającego nas świata, podążaniu za zmianą. Lider musi być otwarty i gotowy na konfrontację tego, czego się nauczył, z nowymi trendami. Teraz przecież wszystko jest digital” – mówi Anna Sieńko, partner w PwC, lider ds. technologii w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Siła różnorodności

Ważną rolę w budowaniu nowoczesnej organizacji odgrywają działania na rzecz różnorodności rozumianej, jako budowanie zespołów z ludzi o odmiennych kompetencjach, poglądach i sposobach działania. Ujawniające się często u liderów podświadome dążenie do zatrudniania osób o cechach podobnych do własnych nie jest optymalne. Zatrudnianie osób o zbliżonych profilach może pociągnąć za sobą ryzyko mniejszej innowacyjności. Odmienne poglądy i doświadczenia współpracowników pozwalają na wychodzenie poza wyuczone schematy myślenia oraz wymuszają przełamywanie rutyny.

Jednym z głównych celów lidera jest niedopuszczenie do zastoju, uchronienie organizacji przed trwałym pozostaniem w zajmowanej pozycji, czyli efektywne wdrażanie zmian i szeroko rozumiany rozwój. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu organizacji „uczącej się” – otwartej na nowe idee i trendy.

Oprac. sek